Liefertermine nicht gehalten: echte Ursachen

Freitagnachmittag in der Auftragsabwicklung. Der Kunde ruft an und fragt nach seiner Lieferung. Zugesagt war heute. Die Sachbearbeiterin schaut ins System, sieht den Auftrag in der Montage und sagt, sie melde sich. Dann ruft sie den Produktionsleiter an. Der sagt, das Material sei erst am Mittwoch gekommen. Der Einkauf sagt, die Bestellung sei erst am Vortag freigegeben worden. Die Konstruktion sagt, die Zeichnung sei drei Tage in der Freigabeschleife gehangen. Jeder hat recht. Der Termin ist trotzdem weg.

Ich habe diese Kette in vielen Werken nachverfolgt, vom Kundenanruf rückwärts bis zum Auftragseingang. Fast immer ist der Termin nicht in der Halle verloren gegangen. Er ist in den Wochen davor in kleinen Portionen verschwunden, in Postkörben, in Freigaben, in Übergaben zwischen Abteilungen, die einander nicht sehen.

Wer Liefertreue verbessern will, muss also nicht die Produktion schneller machen. Er muss die Strecke vor der Produktion sichtbar machen. Darum geht es hier.

Der Termin wird versprochen, bevor jemand weiss, was er kostet

Der erste Verlust passiert beim Versprechen. Der Vertrieb sagt einen Termin zu, weil der Kunde ihn will und weil ein Nein den Auftrag gefährdet. Grundlage ist eine Standardlieferzeit, die irgendwann einmal festgelegt wurde und die nichts über die aktuelle Auslastung, den Materialstand oder die Konstruktionskapazität sagt.

Das ist kein Vorwurf an den Vertrieb. Er hat schlicht keine andere Information. Wenn die Auftragsabwicklung nicht auf einen Blick sehen kann, wie voll die nächsten Wochen sind, bleibt nur die Standardzahl. Und die Standardzahl ist in guten Zeiten zu lang und in vollen Zeiten zu kurz.

Der Punkt, den ich Geschäftsleitungen immer wieder erkläre: Liefertreue beginnt nicht mit Schnelligkeit, sondern mit Ehrlichkeit beim Versprechen. Ein Termin, der eine Woche später liegt und gehalten wird, ist für den Kunden mehr wert als einer, der früher liegt und wackelt. Kunden planen mit Terminen. Sie können mit langen Terminen leben, nicht mit unzuverlässigen.

Wo die Tage wirklich verschwinden

Wenn ich einen Auftrag rückwärts verfolge, finde ich die verlorene Zeit selten an einer Stelle. Sie liegt verteilt:

Beim Auftragseingang: Der Auftrag liegt in einem Postkorb, bis jemand ihn anlegt. Unvollständige Angaben gehen zurück an den Vertrieb, der Kunde wird gefragt, es dauert.
In der Konstruktion oder Arbeitsvorbereitung: Der Auftrag wartet, weil ein anderer dringender war. Eine Rückfrage an den Kunden bleibt tagelang unbeantwortet, und niemand hakt nach.
Im Einkauf: Die Bestellung wird gesammelt, um Versandkosten zu sparen, oder wartet auf eine Unterschrift, die nur eine Person geben darf.
Im Wareneingang: Das Material ist da, aber nicht gebucht. Die Produktion weiss es nicht.
Zwischen den Abteilungen: Jede Übergabe kostet mindestens einen Tag, weil niemand die Übergabe aktiv macht. Man legt ab, der andere holt, wenn er dazu kommt.

Addiert man diese Stellen, ergibt sich ein Bild, das mit der eigentlichen Fertigungszeit wenig zu tun hat. Der Auftrag liegt viel länger, als er bearbeitet wird. Das ist die Durchlaufzeit, und sie ist der wahre Gegner der Liefertreue.

Warum die Produktion trotzdem die Schuld bekommt

Die Produktion steht am Ende der Kette. Wenn der Termin platzt, ist sie diejenige, die gerade am Auftrag arbeitet. Sie ist sichtbar, messbar und im Bericht der Geschäftsleitung. Die Tage im Postkorb der Konstruktion tauchen in keinem Bericht auf.

Das hat eine bittere Folge: Die Produktion beginnt, sich zu schützen. Sie baut Puffer ein, meldet Termine später zurück, hält Kapazität frei für die Eilaufträge, die sie kennt. Dadurch wird die Standardlieferzeit noch länger, der Vertrieb weicht noch häufiger davon ab, und die Zahl der Eilaufträge steigt. Mura, die Unausgeglichenheit, und Muri, die Überlastung, entstehen nicht in der Halle. Sie werden dort nur sichtbar.

Wer diesen Kreislauf durchbrechen will, muss aufhören, den Termin am Ende zu messen, und anfangen, ihn unterwegs zu verfolgen.

Ein Beispiel aus dem Sondermaschinenbau

Ein mittelständischer Maschinenbauer mit kundenspezifischen Aufträgen hatte eine Liefertreue, die der Geschäftsleitung schlaflose Nächte bereitete. Die Vermutung lag auf der Montage, die als Engpass galt. Man überlegte, eine weitere Montagehalle zu bauen.

Bevor die Entscheidung fiel, haben wir einige typische Aufträge vom Eingang bis zur Auslieferung aufgenommen, mit jedem Liegetag und jeder Übergabe. Die Montage war tatsächlich voll. Aber sie war voll, weil die Aufträge zu spät und in Wellen ankamen. Die Konstruktion hatte keine feste Reihenfolge, arbeitete nach Zuruf und schob fertig geplante Aufträge über Tage vor sich her, bis der Vertrieb drängte. Dann kamen mehrere gleichzeitig in die Montage.

Die Lösung war keine neue Halle. Es war eine sichtbare Auftragsreihenfolge über alle Abteilungen, ein kurzes tägliches Abstimmungsgespräch zwischen Vertrieb, Konstruktion und Montage und eine Regel: Kein Auftrag darf ohne Rückmeldung länger als einen Tag liegen. Die Montage bekam ihre Arbeit gleichmässiger, und die Termine hielten deutlich öfter. Die Halle wurde nie gebaut.

Vier Dinge, die Liefertreue tatsächlich verbessern

Die Massnahmen, die bei mir am zuverlässigsten gewirkt haben, sind unspektakulär:

Erstens: Terminzusagen auf Basis der echten Auslastung. Der Vertrieb muss sehen können, wie voll die nächsten Wochen in Konstruktion, Einkauf und Produktion sind, bevor er zusagt. Das kann eine einfache Tafel sein. Wichtig ist, dass sie aktuell ist.

Zweitens: Eine Auftragsreihenfolge, die für alle gilt. Nicht jede Abteilung ihre eigene Priorität, sondern eine Liste, die vom Kundentermin abgeleitet ist und die alle sehen.

Drittens: Übergaben mit Verantwortung. Wer einen Auftrag weitergibt, bleibt zuständig, bis der Nächste ihn angenommen hat. Ablegen ist keine Übergabe.

Viertens: Ein kurzes tägliches Gespräch über die Aufträge, die wackeln. Nicht über alle, nur über die kritischen. Das ist die Office-Variante des Shopfloor-Meetings, und sie wirkt genauso.

Keine dieser Massnahmen braucht neue Software. Alle brauchen die Bereitschaft, den Auftrag als Ganzes zu sehen statt als Folge von Abteilungsaufgaben.

Was Sie in der nächsten Woche selbst prüfen können

Nehmen Sie einen Auftrag, der zuletzt zu spät war, und verfolgen Sie ihn rückwärts. Schreiben Sie für jede Station auf, wann er ankam, wann er bearbeitet wurde und wann er weiterging. Sie werden Liegezeiten finden, die niemand kennt, weil niemand danach gefragt hat.

Dann stellen Sie eine zweite Frage: Wer wusste zu welchem Zeitpunkt, dass der Termin nicht mehr zu halten ist? Fast immer gab es diesen Moment lange vor dem Kundenanruf. Jemand hat ihn gesehen und nicht gemeldet, weil es keinen Ort dafür gab.

Diese beiden Fragen zeigen Ihnen, wo Ihre Liefertreue wirklich entsteht. Und sie zeigen Ihnen, dass die Antwort selten in der Halle liegt.

Kurz gesagt

Der Termin geht meist vor der Produktion verloren, in Postkörben, Freigaben und Übergaben.
Liefertreue beginnt beim ehrlichen Versprechen. Kunden verkraften lange Termine, nicht unzuverlässige.
Die Produktion bekommt die Schuld, weil sie am Ende steht und messbar ist. Das schützt die Ursachen.
Eine Reihenfolge für alle, aktive Übergaben, tägliches Gespräch über wackelnde Aufträge.
Verfolgen Sie einen verspäteten Auftrag rückwärts. Die Liegezeiten kennt niemand, weil niemand fragt.

Häufige Fragen

Sollen wir die Standardlieferzeit einfach verlängern, damit wir sie halten?

Das ist nur die halbe Antwort. Eine längere Zusage hilft kurzfristig, ändert aber nichts an den Liegezeiten und macht Sie im Markt langsamer. Besser ist, die Zusage an die echte Auslastung zu koppeln und gleichzeitig die Liegezeiten zwischen den Abteilungen zu verkürzen. Dann werden die Termine ehrlicher und die Durchlaufzeit kürzer. Beides zusammen ist Liefertreue.

Brauchen wir für die Auftragsverfolgung ein neues ERP-System?

In den meisten Fällen nicht. Das bestehende System weiss in der Regel, wo ein Auftrag steht. Es weiss nur nicht, wie lange er dort liegt und wer gerade darauf wartet. Das lässt sich mit einer Tafel, einer Liste oder einem einfachen Board sichtbar machen. Wenn das einige Monate funktioniert, wissen Sie genau, was ein System können muss. Vorher kaufen Sie Software für einen Prozess, den Sie noch nicht verstehen.

Wer sollte für die Liefertreue verantwortlich sein, wenn nicht die Produktion?

Der Auftrag als Ganzes braucht eine verantwortliche Person, die ihn vom Eingang bis zur Auslieferung im Blick hat. In vielen Werken ist das niemand, weil jede Abteilung nur ihren Teil sieht. Ob diese Rolle in der Auftragsabwicklung, im Vertriebsinnendienst oder in einer eigenen Auftragssteuerung sitzt, hängt vom Werk ab. Entscheidend ist, dass sie existiert und die Übergaben aktiv verfolgt.