Kennzahlen, die niemand liest, und die eine, die alles ändert

Ich sehe drei Ursachen, die sich in Werken wiederholen. Die erste: Die Kennzahl ist zu weit weg vom Handeln. Eine monatliche Liefertreue für das ganze Werk sagt dem Schichtführer nichts darüber, was er heute anders machen soll. Er kann sie nicht beeinflussen, also ignoriert er sie.

Die zweite: Die Kennzahl wird als Urteil verwendet, nicht als Werkzeug. Wenn eine schlechte OEE im Meeting zur Frage führt, wer daran schuld ist, lernen die Leute schnell, die Zahl zu verschönern statt das Problem zu lösen. Stillstände werden als Rüstzeit gebucht, Nacharbeit läuft ausserhalb der Zählung. Die Kennzahl steigt, das Werk wird nicht besser.

Die dritte: Es folgt keine Handlung. Die Zahl wird abgelesen, kommentiert, abgehakt. Niemand fragt, was wir heute deswegen tun. Ohne diese Frage ist jede Kennzahl nur ein Rückspiegel. Sie zeigt, was war, und ändert nichts an dem, was kommt.

Die Gesamtanlageneffektivität setzt sich aus Verfügbarkeit, Leistung und Qualität zusammen, multipliziert. Das ist allgemein bekannt und schnell erklärt. Die Falle liegt nicht in der Formel, sondern in der Verwendung.

OEE ist eine Anlagenkennzahl. Sie sagt, wie gut eine bestimmte Maschine ihre geplante Zeit nutzt. Sie sagt nichts darüber, ob diese Maschine überhaupt laufen sollte. Ich habe Werke erlebt, die an einer hohen OEE festhielten und dafür Bestände produzierten, die niemand brauchte, weil die Anlage nicht stehen durfte. Das ist Überproduktion, und Überproduktion ist die schlimmste Verschwendung, weil sie alle anderen verdeckt.

So nutze ich OEE, damit sie Verhalten ändert: Nur am Engpass, nicht überall. Aufgeschlüsselt nach den Verlustarten, damit das Team sieht, ob Rüsten, Störungen oder Kleinstillstände das Problem sind. Und täglich besprochen mit der Frage: Welcher Verlust war gestern der grösste, und was tun wir heute dagegen? Eine OEE, die als einzelner Balken im Monatsbericht erscheint, bewegt nichts. Eine OEE, die morgens am Board in ihre Verluste zerlegt wird, ist ein Arbeitsauftrag.

Die Durchlaufzeit misst, wie lange ein Auftrag vom Eingang bis zur Auslieferung braucht. Sie ist für mich die ehrlichste Kennzahl im Werk, weil sie nicht nur die Halle abbildet. Ein grosser Teil der Durchlaufzeit entsteht, bevor das erste Teil bearbeitet wird: in der Auftragsklärung, in der Arbeitsvorbereitung, im Einkauf, in Freigabeschleifen.

Ein Beispiel: In einem Werk mit mehreren Montagelinien war die Werkleitung überzeugt, dass die Montage zu langsam sei. Als wir den Wertstrom vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung aufnahmen, zeigte sich, dass der Auftrag den grössten Teil seiner Zeit in der Auftragsabwicklung und in der Konstruktionsfreigabe verbrachte. Die Montage war nur ein kurzer Abschnitt am Ende. Alle Verbesserungsprojekte hatten bis dahin auf diesen kurzen Abschnitt gezielt.

Damit die Durchlaufzeit Verhalten ändert, muss sie in Abschnitte zerlegt werden, die jemand verantwortet. Die Auftragsabwicklung braucht ihre eigene Durchlaufzeit, die Arbeitsvorbereitung ihre, die Fertigung ihre. Dann kann jedes Team sehen, wo seine Aufträge liegen, und dann hilft ein Board in der Sachbearbeitung genauso wie an der Linie.

Liefertreue ist die Kennzahl, die der Kunde spürt. Sie beantwortet die Frage, ob wir halten, was wir zugesagt haben. Und genau darin liegt ihre Tücke: Die Zusage ist oft das Problem, nicht die Lieferung.

Ich kenne Werke, in denen der Vertrieb Termine zusagt, die die Fertigung nie halten kann, weil niemand vorher gefragt hat. Die Liefertreue sinkt, die Fertigung wird kritisiert, und der eigentliche Fehler liegt an einer Schnittstelle, die in keiner Kennzahl auftaucht. Wer Liefertreue verbessern will, muss deshalb zuerst die Terminzusage anschauen: Wer sagt zu, auf welcher Grundlage, mit welcher Rückmeldung aus der Planung?

Damit Liefertreue Verhalten ändert, empfehle ich zwei Dinge. Erstens: Jeden verpassten Termin einzeln anschauen, nicht nur die Quote. Die Ursachen sind meist wenige und wiederholen sich. Zweitens: Die Kennzahl an den Schnittstellen aufhängen, an denen Termine entstehen, also zwischen Vertrieb, Planung und Fertigung, und nicht nur am Versand. Dort, wo der Termin gemacht wird, muss er auch sichtbar sein.

Egal, welche Kennzahl an der Tafel hängt, es gibt eine Frage, die den Unterschied macht: Was tun wir heute deswegen? Wenn diese Frage im Shopfloor-Meeting nicht gestellt wird, ist das Meeting eine Berichtsrunde. Wenn sie gestellt wird, ist es ein Steuerungsinstrument.

Damit die Frage beantwortet werden kann, brauchen die Teams drei Dinge:

• Die Kennzahl muss auf ihrer Ebene liegen. Nicht die Liefertreue des Werks, sondern die Termintreue ihrer Aufträge in dieser Woche.
• Sie müssen die Kennzahl beeinflussen können. Wenn der Verlust durch fehlende Teile entsteht, braucht das Team einen Weg, das an den Einkauf zu eskalieren, und eine Antwort, die zurückkommt.
• Sie dürfen handeln. Ein Team, das jede kleine Änderung erst freigeben lassen muss, hört auf, Vorschläge zu machen.

Das dritte ist eine Führungsfrage, keine Kennzahlenfrage. Und hier liegt der Grund, warum ich Kennzahlen nie ohne Führungsarbeit einführe. Die beste Tafel nützt nichts, wenn der Meister nicht entscheiden darf.

Zum Schluss ein Rat, der unbequem ist: Hängen Sie weniger auf. Ich sehe Boards mit zwölf Diagrammen, von denen niemand mehr als zwei ansieht. Jede Kennzahl, die nicht zu einer Handlung führt, verdünnt die Aufmerksamkeit für die, die es tun.

Wählen Sie je Team wenige Kennzahlen, die es versteht, beeinflussen kann und täglich bespricht. Prüfen Sie alle paar Monate, ob sie noch Handlungen auslösen. Wenn nicht, tauschen Sie sie aus oder streichen Sie sie. Eine Kennzahl ist kein Denkmal. Sie ist ein Werkzeug, und Werkzeuge, die niemand benutzt, gehören nicht an die Wand.