Prozessoptimierung Beratung: Produktion und Produktionsplanung, die fliessen

Prozessoptimierung ist die systematische Verbesserung eines Ablaufs mit dem Ziel, ihn schneller, günstiger, stabiler oder qualitativ besser zu machen. Sie beginnt mit der Aufnahme des Ist-Zustands, sucht die Ursachen für Verschwendung und Fehler und entwirft dann einen Soll-Prozess, der getestet, gemessen und standardisiert wird. In der Produktion geht es meist um Durchlaufzeit, Bestände, Rüstzeiten und Ausschuss, im Office um Liegezeiten, Übergaben und Medienbrüche. Der Unterschied zur einmaligen Massnahme ist die Systematik: messen, verändern, prüfen, standardisieren.

Weil die grössten Reserven eines Werks nicht in neuen Maschinen stecken, sondern in den Abläufen dazwischen. Ein Auftrag, der drei Wochen im Haus ist und vier Stunden bearbeitet wird, verliert 99 % seiner Zeit im Prozess. Prozessoptimierung holt diese Zeit zurück: kürzere Lieferzeiten, weniger gebundenes Kapital, mehr Output mit derselben Mannschaft. Dazu kommt ein zweiter Grund: Wer Prozesse optimiert, macht sie beschreibbar und lernbar. Das Werk hängt weniger an einzelnen Wissensträgern.

Für die Analyse: Wertstromanalyse, Prozessaufnahme mit Swimlane-Diagramm, Spaghetti-Diagramm, OEE-Analyse, Process Mining aus Systemdaten. Für die Ursachensuche: Ishikawa-Diagramm, 5-Why, A3-Report. Für die Verbesserung: 5S, SMED zur Rüstzeitoptimierung, Kanban und Supermärkte für Bestände, TPM für Anlagenverfügbarkeit, Poka Yoke gegen Fehler, Standardarbeit. Für die Verankerung: PDCA, Shopfloor Management, Prozessaudits. Welche Methode zuerst kommt, entscheidet der Befund, nicht der Katalog.

Zuerst messen, wo die Zeit verloren geht: Wartezeiten vor Maschinen, Suchzeiten, Rüstzeiten, Nacharbeit, Transportwege. Dann den grössten Verlust angehen. In vielen Werken ist das nicht die Maschinengeschwindigkeit, sondern der Fluss zwischen den Stationen. Konkrete Hebel sind kleinere Lose mit kürzeren Rüstzeiten, ein geordneter Arbeitsplatz nach 5S, Pull-Steuerung statt Vorproduktion und ein tägliches Shopfloor-Meeting, das Abweichungen sofort sichtbar macht. Effizienzsteigerung ist das Ergebnis dieser Schritte, nicht ein Ziel, das man verordnen kann.

Mit der SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die). Im ersten Schritt filmen oder beobachten wir einen kompletten Rüstvorgang und trennen interne Rüstschritte (Maschine steht) von externen (Maschine läuft). Im zweiten Schritt verlagern wir alles, was extern möglich ist, nach aussen: Werkzeuge bereitlegen, Material vorstellen, Programme laden. Im dritten Schritt verkürzen wir die verbleibenden internen Schritte durch Schnellspanner, Standardpositionen und klare Rüstabläufe. Rüstzeitoptimierung ist die Voraussetzung für kleinere Lose und damit für kürzere Durchlaufzeiten.

Prozessmanagement ist die dauerhafte Organisation der Prozesse eines Unternehmens: Prozesslandkarte, definierte Prozessverantwortliche, Dokumentation, Kennzahlen und regelmässige Überprüfung. Prozessoptimierung ist die konkrete Verbesserung eines einzelnen Prozesses. Das eine ist der Rahmen, das andere die Arbeit darin. Ein Werk ohne Prozessmanagement optimiert punktuell und verliert die Ergebnisse wieder. Ein Werk mit Prozessmanagement, aber ohne Optimierung, verwaltet seine Prozesse, ohne sie besser zu machen. Ich biete beides an und empfehle meist, mit der Optimierung eines Kernprozesses zu beginnen und den Rahmen daraus zu entwickeln.

Ich rechne nach Aufwand auf Basis eines Tagessatzes ab oder als Paket mit klar definiertem Umfang, transparent und monatlich. Was ein Projekt kostet, hängt davon ab, wie viele Prozesse wir anpacken und wie viel Ihr Team selbst übernimmt. Ein einzelner Rüstzeit-Workshop ist etwas anderes als eine mehrmonatige Begleitung der Produktionsplanung. Den Umfang und das Angebot klären wir im unverbindlichen Erstgespräch. Konkrete Beträge nenne ich dort, nicht auf der Website.

Sehr eng. Die beste Linie nützt wenig, wenn die Planung sie mit grossen Losen, ständigen Umplanungen und falschen Prioritäten füttert. Umgekehrt kann die Planung nur so gut sein wie die Rüstzeiten und Durchlaufzeiten, mit denen sie rechnet. Deshalb schaue ich beides gemeinsam an: Welche Planungsregeln gelten, wie werden Losgrössen bestimmt, wird nach Push oder Pull gesteuert, wie werden Eilaufträge behandelt? Oft liegt der grösste Hebel für die Produktion in der Planung, nicht in der Halle.