Ihr Lager sagt Ihnen die Wahrheit über Ihre Prozesse

Nichts liegt zufällig im Lager. Jedes Teil ist dort, weil jemand entschieden hat, es zu bestellen, zu fertigen oder liegen zu lassen. Die Entscheidung ist vielleicht Jahre alt, vielleicht in einem Systemparameter versteckt, vielleicht die stille Gewohnheit eines Einkäufers. Aber sie existiert.

Im Toyota-Produktionssystem gilt Bestand als Verschwendung, und zwar als die, die andere Verschwendungen verdeckt. Das Bild ist bekannt: Der Wasserstand im Fluss ist der Bestand, die Felsen sind die Probleme. Solange der Wasserstand hoch ist, sieht man keine Felsen. Senkt man ihn, kommen sie zum Vorschein.

Daraus folgt: Wer Bestand abbauen will, ohne die Felsen zu kennen, läuft auf. Wer aber die Felsen kennt, kann den Bestand danach senken. Das Lager lesen heisst, die Felsen zu finden, bevor man das Wasser ablässt.

Mit den Jahren habe ich gelernt, bestimmte Lagerbilder bestimmten Prozessproblemen zuzuordnen. Die häufigsten:

• Grosse Lose eines einzelnen Teils: Das Rüsten ist teuer oder wird als teuer empfunden. Man fertigt lieber viel auf einmal. Der Befund heisst: Rüstzeit anschauen, nicht Losgrösse.
• Zwischenlager vor einer Maschine: Die Maschine ist der Engpass, oder sie gilt als unzuverlässig. Die Vorgänger produzieren auf Vorrat, um nicht Schuld zu sein, wenn sie steht.
• Zwischenlager nach einer Maschine: Der Nachfolger nimmt nicht ab, weil er anders geplant wird. Zwei Planungslogiken, eine Palette dazwischen.
• Ladenhüter mit verblasstem Etikett: Ein Auftrag wurde storniert, eine Variante ausgelaufen, ein Sicherheitsbestand nie überprüft. Niemand hat die Verantwortung, ihn zu entsorgen.
• Paletten im Gang: Das offizielle Lager ist voll oder zu weit weg. Die Halle hat sich ihr eigenes Lager gebaut, weil der Prozess ihr nicht liefert, was sie braucht.
• Doppelte Bestände in Halle und Büro: Die Sachbearbeitung hat Muster, Ersatzteile oder Dokumente auf Vorrat, weil sie der Halle oder dem System nicht traut.

Jeder dieser Befunde ist ein Hinweis auf eine Stelle im Prozess. Der Bestand ist das Symptom, das man anfassen kann.

Von allen Befunden ist mir das Zwischenlager das wichtigste, weil es etwas über Menschen sagt. Ein Zwischenlager entsteht, wenn zwei Stellen einander nicht vertrauen. Die Vormontage baut auf Vorrat, weil sie nicht glaubt, dass die Endmontage rechtzeitig sagt, was sie braucht. Die Endmontage hält Vorrat, weil sie nicht glaubt, dass die Vormontage rechtzeitig liefert. Beide haben Erfahrungen, die das rechtfertigen.

Das Zwischenlager wird so zum Puffer zwischen zwei Abteilungen, die miteinander reden sollten und es nicht tun. Solange es da ist, müssen sie nicht reden. Sie greifen ins Regal. Der Bestand ersetzt das Gespräch.

Deshalb ist die Frage bei jedem Zwischenlager nicht: Wie bekommen wir das weg? Sondern: Welches Gespräch findet hier nicht statt? Meist ist es ein einfaches, tägliches, kurzes Gespräch darüber, was heute gebraucht wird. Wenn das läuft, schrumpft das Zwischenlager von allein.

In einem Werk mit mehreren Montagelinien lagen zwischen Vormontage und Endmontage Regale voller Baugruppen. Die Werkleitung sah das als Platzproblem und plante eine Erweiterung der Lagerfläche.

Wir haben stattdessen die Baugruppen im Regal gezählt und mit dem Bedarf der nächsten Tage verglichen. Ein Teil davon wurde in absehbarer Zeit gar nicht gebraucht. Ein anderer Teil gehörte zu Varianten, die gerade ausliefen. Die Vormontage hatte nach einem Wochenplan gefertigt, der vor Wochen erstellt worden war. Die Endmontage arbeitete nach dem Tagesplan des Vertriebs, der sich mehrmals pro Woche änderte. Zwei Pläne, keine Abstimmung, dazwischen ein Regal.

Die Lösung war eine gemeinsame Tafel, auf der die Endmontage jeden Morgen den Bedarf der nächsten zwei Tage einträgt, und eine Vormontage, die genau danach fertigt. Kein Regalbau. Die Regale wurden in den folgenden Monaten leerer, und die Werkleitung hatte ihre Fläche, ohne einen Franken für Bau auszugeben.

Bestand gibt es nicht nur aus Metall. In der Auftragsabwicklung liegt er als Stapel unbearbeiteter Aufträge im Postkorb, als Liste offener Rückfragen, als Eingangskorb mit hundert ungelesenen Mails. In der Konstruktion liegt er als Zeichnungen in der Freigabeschleife. In der Buchhaltung als Rechnungen, die auf eine Unterschrift warten.

Die Regeln sind dieselben. Ein grosser Stapel vor einer Stelle zeigt einen Engpass oder ein Vertrauensproblem. Ein Stapel, der immer gleich gross bleibt, zeigt, dass er als normal gilt und niemand ihn mehr sieht. Und ein Vorgang, der sehr lange liegt, ist der Ladenhüter des Büros: Ein Auftrag, an dem eine Frage hängt, die niemand stellen will.

Wer sein Werk lesen will, sollte deshalb auch die Postkörbe lesen. Sie sind das Lager der Administration, und sie lügen genauso wenig.

Sie brauchen dafür keine Inventur und kein Systemreporting. Sie brauchen eine Stunde und einen Notizblock.

Gehen Sie durch das Werk und notieren Sie jeden Bestand, der Ihnen auffällt, mit drei Fragen: Was liegt hier? Wer hat entschieden, dass es hier liegt? Welches Problem wird dadurch verdeckt? Bei der dritten Frage werden Sie am längsten überlegen. Das ist gut so.

Dann sortieren Sie die Befunde nach der Ursache dahinter: Rüsten, Planung, Schnittstelle, Vertrauen, fehlende Verantwortung. Sie werden feststellen, dass sich die Ursachen wiederholen. Ein Werk hat selten zwanzig verschiedene Lagerprobleme. Es hat meist zwei oder drei Prozessprobleme, die sich in zwanzig Regalen zeigen. Lösen Sie eines davon, und mehrere Regale werden leerer. Das ist der Moment, in dem Bestandsabbau kein Ziel mehr ist, sondern eine Folge.