Produktion gegen Vertrieb. Warum die Grenze zwischen den Abteilungen so viel kostet

Der Vertrieb wird an Umsatz und Kundenzufriedenheit gemessen. Die Produktion an Auslastung, Kosten und Termintreue. Beides ist vernünftig. Zusammen ergibt es einen Konflikt, der jeden Tag neu entsteht.

Für den Vertrieb ist jeder Kunde wichtig, und der Kunde will es schnell. Also wird ein Termin genannt, der beim Kunden gut ankommt. Für die Produktion ist jede Änderung im Plan ein Verlust: Rüsten, Umplanen, Material umlagern, Überstunden. Also wird abgewehrt. Beide handeln richtig nach ihren Zielen und falsch für das Unternehmen.

Im Lean-Denken ist das ein klassischer Fall von Mura, der Unausgeglichenheit. Nicht die Arbeit ist zu viel, sondern sie kommt in Wellen, die niemand geglättet hat. Und die Wellen entstehen an der Grenze zwischen den Abteilungen, weil dort niemand für den Übergang verantwortlich ist.

Wenn ich mir die Schnittstelle anschaue, finde ich fast immer dieselben Lücken. Sie sind unspektakulär, und genau deshalb bleiben sie jahrelang bestehen.

• Der Vertrieb kennt die echte Kapazität nicht. Er kennt eine Zahl aus dem System, die von Wunschdenken und veralteten Stammdaten geprägt ist.
• Die Produktion kennt die Kundensituation nicht. Sie sieht einen Auftrag mit Termin, nicht den Kunden, für den dieser Termin über einen Folgeauftrag entscheidet.
• Niemand definiert, was dringend heisst. Also ist alles dringend, und dringend bedeutet nichts mehr.
• Änderungen laufen über Personen, nicht über einen Ablauf. Wer den richtigen Vorarbeiter kennt, bekommt seinen Auftrag vorgezogen. Alle anderen warten.
• Die Besprechung zwischen beiden findet erst statt, wenn etwas schiefgegangen ist. Dann geht es um Schuld, nicht um Lösung.

Jede dieser Lücken ist ein Übergabefehler. Zusammen bilden sie das, was in den Fluren als Kulturproblem bezeichnet wird.

Ein Werk fertigte Serienprodukte und daneben kundenspezifische Varianten. Der Vertrieb verkaufte die Varianten gern, weil die Marge besser war. Die Produktion hasste sie, weil sie den Takt störten. Die wöchentliche Planungsrunde war zur Arena geworden. Man ging mit Listen hinein und mit Vorwürfen hinaus.

Wir haben zwei Dinge geändert. Erstens haben Vertrieb und Produktion gemeinsam den Weg eines Auftrags vom Angebot bis zur Auslieferung aufgenommen, an einer Wand, mit allen Übergaben. Dabei sah der Vertrieb zum ersten Mal, was eine Variante an Rüstaufwand auslöst. Und die Produktion sah zum ersten Mal, was der Kunde tatsächlich braucht, und dass es oft weniger Sonderwünsche waren, als der Auftrag suggerierte.

Zweitens wurde eine feste Regel für Eilaufträge vereinbart: Wer einen Auftrag vorziehen will, benennt, welcher andere dafür nach hinten rückt. Der Vertrieb bekam damit eine echte Entscheidung statt eines Wunsches, und die Produktion einen verlässlichen Plan. Die Planungsrunde wurde kürzer und leiser. Nicht weil die Leute netter wurden, sondern weil die Grenze einen Ablauf bekommen hatte.

Der Kern des Problems ist einfach zu benennen und schwer zu lösen: Die Schnittstelle gehört niemandem. Der Vertriebsleiter ist für den Vertrieb zuständig, der Produktionsleiter für die Produktion. Für das, was dazwischen passiert, ist auf dem Organigramm keine Stelle vorgesehen.

Es braucht keine neue Abteilung. Es braucht eine Vereinbarung darüber, wer den Übergang verantwortet. In manchen Werken ist das die Arbeitsvorbereitung mit einem klaren Mandat. In anderen ein kurzes tägliches Treffen von Vertriebsinnendienst und Fertigungssteuerung, mit festen Fragen: Was kommt neu, was ändert sich, was ist gefährdet. Wichtig ist nicht die Form, sondern dass der Übergang jemandem gehört und dass die beiden Leitungen ihm den Rücken freihalten.

Das ist eine Führungsentscheidung, und sie liegt bei der Geschäftsführung. Solange beide Abteilungen nur an ihren eigenen Zielen gemessen werden, wird jede Vereinbarung an der Grenze im ersten Quartalsdruck zerbrechen.

Der Konflikt ist strukturell. Deshalb lösen ihn keine Appelle an Teamgeist, und auch kein gemeinsames Grillfest. Was in meiner Erfahrung wirkt:

• Setzen Sie eine gemeinsame Kennzahl. Termintreue gegenüber dem Kunden gehört beiden, nicht nur der Produktion. Wenn sie sinkt, sitzen beide am Tisch.
• Lassen Sie beide Seiten den Auftragsweg gemeinsam aufnehmen. Eine Wertstromanalyse über die Abteilungsgrenze ist das wirksamste Mittel gegen gegenseitige Mythen.
• Definieren Sie dringend. Eine Regel, die jeder kennt, ersetzt hundert Diskussionen.
• Verlangen Sie einen Ablauf für Änderungen. Kein Vorziehen über den kurzen Dienstweg, sondern ein Weg, der für alle gleich ist.
• Hören Sie in Besprechungen auf Schuldzuweisungen und fragen Sie jedes Mal: Welche Übergabe hat gefehlt? Das verschiebt den Blick von der Person auf den Prozess.

Und besuchen Sie beide Welten. Eine Geschäftsführung, die den Vertrieb nur aus Zahlen kennt und die Produktion nur aus Berichten, wird den Konflikt nie verstehen.

Manchmal hat die Grenze über Jahre so viel Reibung erzeugt, dass es nicht mehr um Abläufe geht. Dann stehen sich zwei Leitungen gegenüber, die einander nichts mehr glauben. In diesem Fall reicht Prozessarbeit allein nicht. Es braucht zuerst ein moderiertes Gespräch, in dem beide sagen, was sie vom anderen brauchen und was sie bisher nicht bekommen haben.

Das ist unangenehm, und es gelingt selten ohne jemanden von aussen, der nicht Partei ist. Aber es ist die Voraussetzung dafür, dass die neuen Abläufe überhaupt eine Chance haben. Ein Prozess, den zwei Menschen nicht wollen, wird nicht gelebt, egal wie gut er ist.

Die gute Nachricht: In fast allen Fällen, die ich begleitet habe, wollten beide Seiten dasselbe. Zufriedene Kunden, ein ruhiger Plan, keine Feuerwehr. Sie hatten nur nie am selben Tisch darüber gesprochen.