Ratgeber
Ratgeber für die Praxis
Change und Führung
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„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist der teuerste Satz im Werk
Der Satz fällt in jeder Besprechung, in jeder Halle, in jedem Büro. Er klingt nach Trotz, ist aber meistens etwas anderes. Wer ihn richtig hört, kommt weiter als mit jedem Argument.
Was neue Werkleitungen in den ersten Wochen fast immer falsch machen
Der neue Werkleiter will schnell zeigen, dass er da ist. Genau das ist der Fehler. Die ersten Wochen entscheiden nicht durch das, was Sie tun, sondern durch das, was Sie herausfinden.
Warum Ihre besten Leute innerlich kündigen, bevor sie es aussprechen
Der innere Ausstieg beginnt lange vor dem Kündigungsschreiben, und er beginnt bei den Leuten, die Sie am wenigsten verlieren wollen. Die Signale, die Ursachen und was Sie noch tun können.
Der Workshop war super. Und dann passierte nichts.
Die Rückmeldebögen waren glänzend, die Massnahmenliste lang. Drei Monate später erinnert sich niemand mehr. Woran Workshops scheitern, und zwar meistens nicht im Workshop selbst.
Produktion gegen Vertrieb. Warum die Grenze zwischen den Abteilungen so viel kostet
Der Vertrieb verspricht, die Produktion schimpft, der Kunde wartet. Dieser Konflikt ist kein Charakterproblem, sondern ein Systemfehler. Und er lässt sich beheben.
Was eine Geschäftsführung in einer Frühschicht lernt, lernt sie in keinem Bericht
Berichte glätten. Die Frühschicht nicht. Warum ein ganzer Schichttag an der Linie mehr über Ihr Werk verrät als jede Präsentation, und wie Sie ihn so anlegen, dass er etwas verändert.
Mitarbeiterbefragung. Und dann? Warum die meisten Ergebnisse im Schrank landen
Die Auswertung ist da, die Ampeln leuchten, und im Werk passiert nichts. Woran das liegt, und wie Sie eine Befragung so anlegen, dass sie nicht mit der Präsentation endet, sondern dort anfängt.
Warum Veränderung im mittleren Management stecken bleibt
Die Geschäftsleitung hat entschieden, die Linie wartet, und dazwischen sitzt die Ebene, die alles tragen soll und am wenigsten dafür bekommt. Warum das so ist und wie Sie die Mitte zum Motor machen.
Wenn Ihr Lean-Manager kündigt, geht mehr als eine Person
Der Lean-Manager kündigt, und plötzlich merkt das Werk, dass alles an ihm hing. Wie Sie Wissen aus Köpfen in Strukturen bringen, bevor es zu spät ist.