„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist der teuerste Satz im Werk

Wenn jemand sagt „Das haben wir schon immer so gemacht“, höre ich in der Regel einen von vier Sätzen, die nicht ausgesprochen werden:

• „Ich weiss, warum wir es so machen, und du hast mich nicht gefragt.“ Das ist die häufigste Variante. Hinter dem alten Ablauf steckt ein Grund, den nur die Leute kennen, die ihn seit Jahren bedienen.
• „Wir haben das Neue schon einmal probiert, und es ist gescheitert.“ Die Person erinnert sich an ein Programm, ein Projekt, einen Berater. Sie will nicht noch einmal dieselbe Enttäuschung.
• „Ich habe Angst, dass ich das Neue nicht kann.“ Der erfahrene Einrichter, die langjährige Sachbearbeiterin, sie sind gut in dem, was sie tun. Der neue Ablauf macht sie zu Anfängern.
• „Ich habe keine Zeit, das jetzt zu lernen.“ Der Alltag ist voll, und jede Veränderung kostet zuerst Zeit, bevor sie welche spart.

Keiner dieser Sätze ist Trotz. Alle vier sind berechtigte Einwände, die nur schlecht verpackt sind. Wer die Verpackung angreift, verliert den Inhalt.

Der Reflex der meisten Führungskräfte ist, besser zu argumentieren. Mehr Folien, mehr Beispiele, mehr Nachdruck. Das funktioniert nicht, und ich kann sagen, warum: Der Satz ist keine sachliche Position, sondern eine Schutzreaktion. Man kann eine Schutzreaktion nicht wegdiskutieren, man kann sie nur überflüssig machen.

Ich habe in einer Montagehalle erlebt, wie ein Bereichsleiter eine halbe Stunde lang erklärte, warum die neue Materialbereitstellung besser ist. Er hatte recht. Am Ende sagte ein Vorarbeiter: „Kann schon sein. Aber wir haben das immer so gemacht.“ Der Bereichsleiter war fassungslos. Er hatte gegen ein Gefühl argumentiert und sich gewundert, dass das Gefühl nicht nachgibt.

Was stattdessen hilft, ist einfacher und unbequemer: fragen. „Warum machen wir das so?“ Nicht rhetorisch, sondern ehrlich, mit Notizblock. Die Antwort ist entweder ein Grund, den Sie in Ihr Vorhaben einbauen müssen, oder die Erkenntnis, dass niemand mehr weiss, warum. Beides ist ein Fortschritt.

Hinter „schon immer so gemacht“ liegt oft ein Stück Prozesswissen, das nirgends dokumentiert ist. In einem Werk mit mehreren Schweisslinien stand ein zusätzlicher Prüfschritt im Ablauf, den niemand im Büro erklären konnte. Der Vorschlag lag auf dem Tisch, ihn zu streichen. Die Schweisser wehrten sich mit genau diesem Satz.

Erst im Gespräch an der Linie kam heraus: Vor Jahren hatte es bei einem bestimmten Bauteil Risse gegeben, die man nur mit dieser Prüfung fand. Das Bauteil wurde längst nicht mehr gefertigt. Aber die Prüfung war geblieben, weil niemand entschieden hatte, sie zu beenden. Der Satz der Schweisser war also nicht Trotz. Er war ein Hinweis darauf, dass es einen Grund gab, und die Aufforderung, ihn zu prüfen, bevor man streicht.

Genau so nutze ich den Satz seither: als Markierung. Überall, wo er fällt, liegt ein Grund, der entweder noch gilt oder längst überholt ist. In beiden Fällen lohnt sich das Nachfragen mehr als das Durchsetzen.

Es gibt Antworten, die den Satz verstärken, und Antworten, die ihn auflösen. Diese drei haben sich bei mir bewährt:

„Erzählen Sie mir, wie es dazu kam.“ Das gibt der Person die Rolle des Wissenden zurück, die sie gerade zu verlieren droht. Meistens folgt eine Geschichte, und in der Geschichte steckt der Grund.

„Was müsste beim Neuen anders sein, damit es für Sie funktioniert?“ Das verschiebt das Gespräch vom Ob zum Wie. Die Person wird von der Gegnerin zur Mitgestalterin, und Sie bekommen Anpassungen, auf die Sie allein nie gekommen wären.

„Lassen Sie uns das eine Woche lang an einer Station ausprobieren, und dann entscheiden wir gemeinsam.“ Das nimmt dem Vorhaben die Endgültigkeit. Wer weiss, dass er zurück kann, probiert eher aus. Und nach einer Woche redet man über Erfahrung statt über Meinung.

Alle drei Antworten haben etwas gemeinsam: Sie behandeln den Satz nicht als Widerstand, sondern als Beginn einer Verhandlung.

Der Satz fällt nicht nur an der Linie. Er fällt in Geschäftsleitungen, nur eleganter formuliert. „Das ist bei uns historisch gewachsen.“ „Das ist unsere Kultur.“ „Das haben unsere Kunden so erwartet.“ Es ist derselbe Satz mit Krawatte.

Ich erlebe regelmässig, dass eine Werkleitung von ihrem Team Veränderungsbereitschaft verlangt und gleichzeitig die eigene Berichtsstruktur, den eigenen Sitzungsrhythmus und die eigene Art zu entscheiden für unantastbar hält. Das Team merkt das. Und es zieht die richtige Schlussfolgerung: Veränderung gilt für die anderen.

Deshalb beginnt die ehrliche Arbeit mit dem Satz oben. Welche Gewohnheit in Ihrem eigenen Bereich hat keinen Grund mehr? Welche Sitzung findet statt, weil sie immer stattgefunden hat? Wer da als Erster etwas ändert, darf es von anderen erwarten.

Ich will keine Liste mit zehn Punkten. Es sind zwei.

Erstens: Streichen Sie den Satz aus Ihrem eigenen Wortschatz, in allen Varianten. Nicht, weil er verboten ist, sondern weil Sie ihn sonst nicht mehr bei anderen hören.

Zweitens: Führen Sie eine Liste. Jedes Mal, wenn der Satz in Ihrem Bereich fällt, notieren Sie, worum es ging, und gehen der Sache innerhalb einer Woche nach. Fragen Sie, hören Sie zu, prüfen Sie den Grund. Nach einigen Wochen haben Sie einen Katalog von Gewohnheiten, von denen einige gut, einige überholt und einige schlicht teuer sind. Das ist der ehrlichste Verbesserungsplan, den Sie bekommen können. Und die Leute, die den Satz gesagt haben, sind dann nicht mehr Ihre Gegner, sondern Ihre Quelle.