E-Mail ist kein Prozess

Ein Prozess hat einen definierten Anfang, klare Schritte, einen Verantwortlichen pro Schritt und ein erkennbares Ende. Eine E-Mail-Kette hat nichts davon. Sie hat einen Absender, beliebig viele Empfänger im Cc und ein Ende, das niemand bestätigt.

Typische Anzeichen aus meinen Aufnahmen:

• Der Status eines Vorgangs ist nur im Postfach einer bestimmten Person zu finden. Ist sie krank, steht der Vorgang.
• Dieselbe Information wird in mehreren Nachrichten mehrfach abgefragt, weil niemand weiss, ob sie schon beantwortet wurde.
• Cc wird als Absicherung benutzt: Wer im Verteiler steht, gilt als informiert. Ob er gelesen hat, weiss keiner.
• Priorität entsteht durch Dringlichkeitsmarkierungen und Grossbuchstaben im Betreff, nicht durch eine Regel.
• Bei einer Reklamation beginnt die Bearbeitung mit einer Suche: Wer hat den Vorgang zuletzt gehabt?

Wenn Sie drei dieser fünf Punkte wiedererkennen, steuert Ihr Office über das Postfach. Das ist nicht die Schuld der Mitarbeitenden. Sie haben sich mit dem einzigen Werkzeug beholfen, das allen zur Verfügung stand.

Das Postfach sortiert nach Eingang, nicht nach Bedeutung. Der Kunde, der um sieben Uhr schreibt, wird vor dem Kunden bearbeitet, der um neun Uhr eine dringendere Sache hat. Jeder Mitarbeitende priorisiert für sich, nach bestem Wissen. Eine gemeinsame Reihenfolge gibt es nicht.

Dazu kommt die Übergabe. Jede Weiterleitung ist ein Wechsel des Besitzers ohne Quittung. Im Werk würde niemand ein Bauteil in den nächsten Bereich schieben, ohne dass es dort jemand annimmt. Im Büro passiert genau das mit jeder Weiterleitung. Der Vorgang liegt dann in einem Postfach, in dem er zwischen Newslettern und internen Rundmails auf seine Entdeckung wartet.

Der dritte Kostenfaktor ist unsichtbar: die Suche. Wenn Sie jemanden fragen, wie lange die Bearbeitung einer Kundenanfrage dauert, bekommen Sie die Bearbeitungszeit genannt. Was fehlt, ist die Zeit, die vorher mit Suchen, Nachfragen und Rekonstruieren verbracht wurde. In der Sprache von Lean ist das Muda in reinster Form: Bewegung ohne Wertschöpfung, unsichtbar, weil sie am Bildschirm stattfindet.

In der Auftragsabwicklung eines Werks mit mehreren Produktlinien haben wir einmal einen einzigen Kundenauftrag vom Eingang bis zur Auftragsbestätigung verfolgt. Nicht auf dem Papier, sondern tatsächlich: Wer hat wann was damit gemacht?

Der Auftrag kam als E-Mail beim Vertriebsinnendienst an. Von dort ging er zur technischen Klärung an die Konstruktion, im Cc an den Vertrieb, an die Arbeitsvorbereitung und an den Einkauf. Die Konstruktion hatte eine Rückfrage an den Kunden. Die Antwort des Kunden landete beim Vertriebsinnendienst, der sie an die Konstruktion weiterleitete, diesmal ohne Cc. Der Einkauf wartete derweil auf eine Stückliste, die längst existierte, aber im Anhang einer Nachricht lag, die er nie bekommen hatte.

Am Ende lag die Auftragsbestätigung nach Tagen vor. Die reine Bearbeitungszeit aller Beteiligten zusammen hätte in einen Vormittag gepasst. Der Rest war Liegezeit in Postfächern und die Zeit, die jemand brauchte, um herauszufinden, ob er an der Reihe war. Kein Beteiligter hatte etwas falsch gemacht. Es gab nur keinen Prozess, den man hätte richtig machen können.

Die Lösung ist nicht, E-Mails zu verbieten. Die Lösung ist, die Steuerung aus dem Postfach herauszuholen und an einen Ort zu bringen, den alle sehen. Was dieser Ort braucht:

• Einen sichtbaren Status je Vorgang. Nicht in einem Postfach, sondern an einer Stelle, die jeder Beteiligte ohne Nachfrage einsehen kann.
• Einen Besitzer je Schritt. Ein Vorgang gehört immer genau einer Person, und der Wechsel des Besitzers wird bestätigt, nicht nur gesendet.
• Eine gemeinsame Reihenfolge. Welche Vorgänge zuerst? Die Antwort ist eine Regel, nicht die Uhrzeit des Eingangs.
• Eine einzige Ablage je Vorgang. Anhänge liegen dort, nicht in Postfächern.
• Eine Grenze für offene Vorgänge je Person oder Bereich. Wer mehr annimmt, als er bearbeiten kann, produziert Liegezeit.

Das klingt nach einem Werkzeug, und oft ist es am Ende auch eines. Aber das Werkzeug ist der letzte Schritt, nicht der erste. Ich habe Bereiche gesehen, die mit einer Wand, Karten und einer täglichen Fünfminutenrunde mehr Ordnung geschaffen haben als mit einem teuren Ticketsystem, das jeder umging, weil der Ablauf dahinter nie geklärt war.

Fangen Sie mit einem einzigen Vorgangstyp an. Reklamationen eignen sich gut, weil der Schmerz spürbar ist und die Beteiligten überschaubar sind. Nehmen Sie den Ablauf mit den Leuten auf, die ihn täglich machen, vom Eingang bis zum Abschluss. Zeichnen Sie ihn so, wie er tatsächlich läuft, nicht wie er im Handbuch steht.

Dann markieren Sie jede Stelle, an der der Vorgang per E-Mail den Besitzer wechselt. Das sind Ihre Übergaben. Für jede Übergabe klären Sie drei Dinge: Wer nimmt an? Woran erkennt er, dass er dran ist? Was braucht er, um sofort anfangen zu können?

Erst wenn das steht, wählen Sie das Mittel. Das kann ein geteiltes Board sein, eine Liste, ein Modul im bestehenden System oder tatsächlich ein Ticketsystem. Entscheidend ist, dass es die Regeln abbildet, die das Team selbst vereinbart hat, und nicht umgekehrt. Ein Werkzeug, das einen unklaren Ablauf digitalisiert, macht ihn nur schneller unklar.

Und sprechen Sie mit dem Team über das Cc. Wer zukünftig informiert werden muss, sieht den Status am gemeinsamen Ort. Wer im Cc steht, ohne eine Aufgabe zu haben, steht dort nicht mehr. Das allein entlastet Postfächer spürbar, und es zwingt zur Klärung, wer wirklich etwas mit dem Vorgang zu tun hat.

E-Mail bleibt das richtige Mittel für alles, was keine Steuerung braucht: eine Information an eine Person, eine Frage mit einer Antwort, ein Austausch mit einem externen Partner, der keinen Zugriff auf Ihre Systeme hat. Sie ist auch weiterhin der Eingang für vieles, was von aussen kommt. Kunden und Lieferanten schreiben Mails, und das wird so bleiben.

Der Unterschied liegt im Moment danach. Eine E-Mail, die einen Vorgang auslöst, wird zum Vorgang gemacht, mit Status, Besitzer und Ablage, und verlässt das Postfach. Das Postfach ist dann wieder das, was es sein sollte: ein Briefkasten, keine Werkbank.

Wenn Sie das an einem Vorgangstyp geschafft haben, werden die Mitarbeitenden von selbst fragen, ob man das nicht auch für Angebote, Änderungsanträge oder Freigaben machen könne. Diese Frage ist der beste Moment, um weiterzumachen. Nicht vorher.