Zehn Projekte gleichzeitig sind keine Strategie

Lean kennt drei Arten von Verlusten: Muda, die Verschwendung im Prozess; Mura, die Unausgeglichenheit; und Muri, die Überlastung. Eine überfüllte Projektliste ist Muri in Reinform. Sie überlastet genau die Leute, die das Werk am Laufen halten: Schichtführer, Teamleiter, Sachbearbeitende mit Erfahrung.

Das Problem ist nicht nur die Zeit. Es ist der ständige Wechsel. Wer heute an der Rüstzeit arbeitet, morgen im Kennzahlen-Workshop sitzt und übermorgen das ERP testet, braucht bei jedem Wechsel Anlauf. In der Fertigung nennen wir das Rüstzeit. Im Kopf funktioniert es genauso. Mehrere Projekte parallel bedeuten mehr Rüsten und weniger Wertschöpfung.

Dazu kommt ein zweiter Effekt: Projekte, die lange laufen, verlieren ihre Begründung. Der Markt hat sich geändert, der Kunde ist weg, der Sponsor hat gewechselt. Das Projekt läuft trotzdem, weil niemand es beendet hat. Ich nenne das Projektballast, und er wächst still.

Bevor Sie streichen, brauchen Sie eine Liste. Das klingt banal, aber in den meisten Werken gibt es keine vollständige. Es gibt die offizielle Projektliste der Geschäftsleitung, dazu die Vorhaben der Zentrale, die Initiativen der Abteilungen und die Dinge, die einfach jemand angefangen hat. Alles zusammen auf eine Tafel, mit drei Spalten: Wer treibt es, was soll es bringen, wann wurde zuletzt daran gearbeitet.

Die dritte Spalte ist die interessanteste. Bei einem Werk mit mehreren Montagelinien, das ich begleitet habe, kamen bei der Inventur deutlich mehr Projekte zusammen, als die Werkleitung im Kopf hatte. Bei einem Teil davon konnte niemand mehr sagen, wann zuletzt etwas passiert war. Diese Projekte waren nicht tot, sie waren untot. Sie belegten Kapazität in den Köpfen, ohne dass etwas vorwärts ging.

Machen Sie die Inventur mit den Beteiligten, nicht über sie. Wer ein Projekt treibt, soll selbst sagen, was es bringt. Das ist der erste Schritt zur Einsicht, und er ist ehrlicher als jede Bewertungsmatrix.

Für die Entscheidung, was bleibt, nutze ich drei Fragen. Sie sind bewusst einfach.

• Bewegt das Projekt einen unserer Werttreiber? Durchlaufzeit, Liefertreue, Qualität, Kapazität. Wenn niemand die Verbindung in einem Satz erklären kann, ist die Antwort Nein.
• Würden wir es heute noch einmal starten? Wenn die Antwort zögerlich kommt, ist sie Nein.
• Wer trägt es persönlich, und hat diese Person die Zeit dafür? Ein Projekt ohne Eigentümer mit Kapazität ist kein Projekt, sondern ein Wunsch.

Alles, was zweimal Nein bekommt, kommt auf die Streichliste. Alles, was einmal Nein bekommt, wird pausiert, mit Datum für die Wiedervorlage. Der Rest bleibt, und zwar so wenig, dass es zu schaffen ist. Meine Faustregel für Werke ohne eigenen Stab: zwei bis drei Vorhaben gleichzeitig, nicht mehr.

Im Office gilt dasselbe. Die Digitalisierung der Auftragsabwicklung ist ein Werttreiber. Das neue Ablagesystem für den Einkauf ist es vermutlich nicht, solange die Auftragsklärung noch per E-Mail läuft.

Hier liegt der eigentliche Kern. Jedes Projekt auf der Streichliste hatte Menschen, die Abende und Wochenenden investiert haben. Wenn Sie es einfach beenden, verlieren Sie nicht das Projekt, sondern deren Engagement. Und Engagement ist die knappste Ressource im Werk.

Drei Dinge helfen. Erstens: Sagen Sie klar, warum. Nicht weil das Projekt schlecht war, sondern weil das Werk nur eine bestimmte Anzahl Vorhaben tragen kann und dieses nicht am Engpass sitzt. Zweitens: Würdigen Sie, was erreicht wurde, und zwar konkret. Welche Erkenntnis, welcher Teilstand, welche Vorarbeit bleibt nutzbar. Drittens: Geben Sie den Leuten eine Rolle in dem, was bleibt. Wer sich in einem gestrichenen Projekt bewährt hat, ist der erste Kandidat für den Werttreiber, der jetzt Vorrang bekommt.

Ich habe lateral geführt, ohne Weisungsbefugnis. Ich konnte niemandem ein Projekt wegnehmen, ich musste überzeugen. Das hat mich gelehrt, dass die Art des Streichens wichtiger ist als die Entscheidung selbst. Ein Projekt, das mit Respekt beendet wird, hinterlässt Leute, die beim nächsten mitmachen. Eines, das stillschweigend versandet, hinterlässt Zyniker.

Streichen ist unbequem, und der Druck kommt von zwei Seiten. Von innen, weil jede Abteilung ihr Projekt verteidigt. Von aussen, weil die Zentrale oder die Geschäftsführung Vorhaben schickt, die mit dem Engpass des Werks nichts zu tun haben.

Die Werkleitung braucht deshalb eine Sprache für das Nein. Meine Empfehlung: Verweisen Sie auf die Werttreiber. Wir haben uns auf Liefertreue und Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung festgelegt. Dieses Vorhaben zahlt nicht darauf ein, deshalb kommt es auf die Wiedervorlage im nächsten Quartal. Das ist kein Streit, das ist Fokus. Gegenüber der Zentrale hilft es, den Fokus schriftlich zu haben, im Sinne eines Hoshin-Kanri-Blatts mit wenigen Durchbruchszielen.

Das Nein muss auch für neue Ideen gelten. Wer streicht und danach wieder alles annimmt, hat nur Platz für die nächste Welle gemacht. Ein einfacher Mechanismus: Ein neues Projekt startet nur, wenn ein anderes abgeschlossen oder gestrichen wird.

Werke, die konsequent gestrichen haben, erkenne ich an einem Detail: Die Meetings werden kürzer. Statt Statusrunden durch zwölf Projekte gibt es Abweichungsgespräche zu zwei oder drei. Die Teamleiter wissen, was Vorrang hat, und müssen nicht mehr jeden Tag neu entscheiden, wem sie absagen.

Und es entsteht etwas, das vorher fehlte: fertige Dinge. Ein Board, das steht. Eine Auftragsabwicklung, in der eine Doppeleingabe wirklich weg ist. Ein Rüstvorgang, der kürzer ist und bleibt. Fertige Dinge schaffen Vertrauen, und Vertrauen ist die Grundlage für das nächste Vorhaben. Das ist der eigentliche Grund zu streichen: nicht weniger zu tun, sondern etwas zu Ende zu bringen.