Vom Jahresziel bis zur Schicht, ohne dass unterwegs etwas verloren geht

Hoshin Kanri stammt aus der japanischen Industrie und bedeutet sinngemäss Kompassnadel-Management. Die Grundidee ist einfach: Ein Unternehmen kann nicht alles gleichzeitig verbessern. Es wählt deshalb wenige Durchbruchziele, die den grössten Unterschied machen, und richtet alle Ebenen darauf aus. Alles andere läuft als Tagesgeschäft weiter, aber ohne den Anspruch, gleichzeitig alles zu bewegen.

Das zweite Kernelement ist der Dialog zwischen den Ebenen, im Lean-Sprachgebrauch Catchball genannt. Die Führung wirft ein Ziel zu, die nächste Ebene fängt es, prüft, was sie dazu beitragen kann und was sie dafür braucht, und wirft ihre Antwort zurück. Erst wenn beide Seiten einverstanden sind, ist das Ziel vereinbart. Das unterscheidet Hoshin von der klassischen Zielkaskade, in der Ziele nach unten durchgereicht werden.

Das dritte Element ist das regelmässige Nachhalten nach PDCA: planen, umsetzen, prüfen, anpassen. Nicht einmal im Jahr, sondern in kurzen Abständen. Wer diese drei Dinge beherrscht, betreibt Hoshin Kanri, auch ohne eine einzige X-Matrix.

Ich habe Hoshin Kanri in Konzernwerken erlebt und weiss, wie es dort organisiert ist. Es gibt Vorlagen, Termine, Verantwortliche für die Pflege der Matrizen, Reviews auf jeder Ebene. Das funktioniert, weil jemand Zeit dafür hat.

Im Mittelstand hat niemand diese Zeit. Die Werkleitung führt die Produktion und macht nebenbei Lean. Wer dort die Konzernvorlage übernimmt, bekommt eine schön gefüllte Matrix, die nach der ersten Quartalskrise niemand mehr aktualisiert. Das Instrument überlebt, der Inhalt nicht.

Der Fehler liegt nicht bei Hoshin Kanri, sondern an der Übertragung der Form statt der Substanz. Ein KMU braucht keine Matrix mit Dutzenden Feldern. Es braucht eine Seite, auf der die wenigen Ziele stehen, wer sie verantwortet und woran man den Fortschritt erkennt. Und es braucht eine Führung, die diese Seite jeden Monat wirklich anschaut.

Die schwierigste Arbeit findet vor dem ersten Ziel statt: das Weglassen. Wenn ich mit Geschäftsleitungen die Jahresplanung anschaue, finde ich meist eine lange Liste. Digitalisierung, Liefertreue, neue Produkte, Kostensenkung, Nachwuchs, Nachhaltigkeit, Qualität. Alles wichtig, alles gleichzeitig.

Hoshin Kanri verlangt eine Entscheidung. Welche wenigen Themen würden, wenn sie gelingen, das Werk in diesem Jahr am stärksten voranbringen? Meine Erfahrung: Es sind selten mehr, als man an einer Hand abzählen kann, und oft weniger. Alles andere wird nicht gestrichen, sondern ausdrücklich ins Tagesgeschäft verschoben. Das entlastet, weil es die Frage beantwortet, was nicht Priorität hat.

Ein Werk mit mehreren Montagelinien, das ich begleitet habe, hatte im Vorjahr eine zweistellige Zahl an strategischen Initiativen gestartet. Keine war fertig. Im Workshop mit der Geschäftsleitung blieben am Ende wenige Durchbrüche übrig: Liefertreue im Kernsegment und Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung. Der Rest wurde bewusst geparkt. Der Effekt war nicht nur Fokus, sondern spürbare Erleichterung bei den Bereichsleitern.

Jetzt werden die Ziele nicht verkündet, sondern verhandelt. Die Geschäftsleitung bringt die Durchbrüche zur Werk- und Bereichsleitung und fragt: Was könnt ihr dazu beitragen? Was braucht ihr dafür? Was steht im Weg? Die Antworten kommen zurück, die Ziele werden geschärft. Dann geht dieselbe Runde eine Ebene tiefer, bis an die Schichtführer und Teamleiter.

Catchball kostet Zeit, meist ein paar Gespräche je Ebene. Aber es erzeugt etwas, das keine Kaskade erzeugt: Verständnis und Zustimmung. Wer ein Ziel mitformuliert hat, kennt es und trägt es. Wer es nur bekommen hat, wartet ab.

An der Linie sieht das dann so aus: Am Shopfloor-Board hängt nicht das Unternehmensziel, sondern der Beitrag der Linie dazu, in ihrer Sprache. Wenn das Werk die Liefertreue verbessern will, steht an der Linie vielleicht die Stabilität des Wochenprogramms oder die Anzahl offener Störungen. Die Verbindung nach oben ist nachvollziehbar, aber das Ziel ist greifbar.

Das Nachhalten ist der Punkt, an dem die meisten Zielprozesse sterben. Nicht, weil niemand will, sondern weil das Format zu schwer ist. Berichte werden geschrieben, statt Probleme gelöst.

Mein Vorschlag für den Mittelstand: ein monatliches Hoshin-Review, kurz, am besten vor einer Wand statt am Bildschirm. Je Durchbruchziel eine Seite im A3-Format: Ziel, Kennzahl, Stand, Abweichung, nächste Schritte, Hindernisse. Der Verantwortliche berichtet in wenigen Minuten, die Runde entscheidet, wo Unterstützung nötig ist. Fertig.

Damit das hält, braucht es Regeln: - Der Termin ist fix und wird nicht verschoben, auch nicht bei Kundeneskalation. - Es wird über Abweichungen gesprochen, nicht über Erfolge. Grün braucht keine Redezeit. - Hindernisse, die das Team nicht selbst lösen kann, werden von der Führung mitgenommen und beim nächsten Mal beantwortet. - Ziele dürfen im Jahr angepasst werden, wenn sich die Lage ändert. Aber bewusst, im Review, nicht stillschweigend.

Viele Geschäftsleitungen fragen mich, ob sie nicht besser OKR einführen sollten. Die Methoden sind verwandt. OKR arbeitet mit Objectives und Key Results in kürzeren Zyklen, häufig quartalsweise, und stammt aus der Softwarewelt. Hoshin Kanri denkt in Jahreszielen mit monatlichem Nachhalten und kommt aus der Fertigung.

Für ein Werk ist Hoshin meist der natürlichere Rahmen, weil Produktionsziele wie Liefertreue oder Durchlaufzeit Zeit brauchen und weil die Verbindung zum Shopfloor Management direkt ist. OKR kann in Entwicklungs- oder Digitalisierungsteams sinnvoll sein, wo in kurzen Zyklen gelernt wird. Beides zu mischen ist möglich, wenn die Logik klar bleibt: wenige Ziele, Dialog, Nachhalten.

Wichtiger als die Wahl der Methode ist die Disziplin der Führung. Ein einfaches Hoshin, das jeden Monat gelebt wird, schlägt jedes OKR-Tool, das nach dem zweiten Quartal verwaist.

Sie merken es nicht an der Matrix, sondern an den Gesprächen. Wenn ein Schichtführer erklären kann, warum seine Linie an der Störungsquote arbeitet und was das mit der Liefertreue des Werks zu tun hat, ist die Kompassnadel angekommen. Wenn im Hoshin-Review nicht mehr Berichte vorgelesen, sondern Hindernisse beseitigt werden, lebt der Prozess.

Und Sie merken es daran, was nicht mehr passiert. Weniger Projekte, die parallel gestartet werden. Weniger Überraschungen im Dezember. Weniger Diskussionen darüber, was eigentlich Priorität hat, weil die Antwort an der Wand hängt.

Dafür brauchen Sie keine Stabsabteilung. Sie brauchen eine Geschäftsleitung, die sich auf wenige Ziele festlegt, eine Werkleitung, die den Dialog führt, und einen Monatsrhythmus, der gehalten wird. Das ist Hoshin Kanri für den Mittelstand.