Wenn jeder für alles zuständig ist, ist niemand verantwortlich

Zuständig sein heisst: Ich darf mich damit befassen. Verantwortlich sein heisst: Wenn es nicht passiert, liegt es an mir. Der Unterschied klingt spitzfindig, entscheidet aber darüber, ob eine Sache erledigt wird.

In vielen Organisationen gibt es für jede Aufgabe eine Menge Zuständiger und keinen Verantwortlichen. Die Wartung ist zuständig für die Maschine, die Produktion für den Ausstoss, die Qualität für die Freigabe, die Planung für die Reihenfolge. Wenn die Maschine wegen eines Qualitätsproblems steht, das durch eine falsche Reihenfolge entstanden ist, sind alle vier zuständig. Verantwortlich dafür, dass sie in zwei Stunden wieder läuft, ist niemand.

Das Bild, das ich dafür benutze: Verantwortung ist wie ein Staffelstab. Er kann in jedem Moment nur in einer Hand sein. Sobald zwei Hände ihn halten, läuft niemand. Das schliesst Zusammenarbeit nicht aus. Es bedeutet nur, dass immer klar ist, wer gerade läuft und wer unterstützt.

Niemand entscheidet sich bewusst für Unklarheit. Sie wächst. Einige Wege, die ich immer wieder sehe:

• Der Konfliktvermeider: Zwei Bereiche streiten um eine Aufgabe, und die Leitung entscheidet, dass beide sie „gemeinsam“ tragen. Der Streit ist beendet, die Aufgabe verwaist.
• Das Organigramm ohne Prozess: Es gibt Abteilungen mit Namen, aber keinen Ablauf, der sagt, wer bei welchem Vorgang den Stab hält.
• Die Matrix: Projektleitung und Linienleitung sind beide verantwortlich, und die Mitarbeitenden entscheiden im Zweifel selbst, wem sie folgen.
• Das Meeting als Verantwortlicher: „Das entscheidet der Produktionskreis.“ Ein Kreis kann nicht verantwortlich sein. Er trifft sich einmal pro Woche und vergisst dazwischen.
• Die Angst vor Silos: Aus Sorge, dass klare Verantwortung zu Abschottung führt, wird alles zur Gemeinschaftsaufgabe erklärt.

Der letzte Punkt verdient Aufmerksamkeit, weil er gut gemeint ist. Silos entstehen aber nicht durch klare Verantwortung, sondern durch fehlende Schnittstellen. Ein Bereich, der weiss, wofür er steht, kann sehr gut zusammenarbeiten. Ein Bereich, der für alles ein bisschen zuständig ist, arbeitet mit niemandem richtig zusammen, weil er nie fertig wird.

Die Kosten geteilter Zuständigkeit sind selten in einer Kennzahl sichtbar. Sie verstecken sich in Wartezeiten, Rückfragen und Meetings, die es nur gibt, um zu klären, wer sich kümmert.

Ein Beispiel aus der Administration: In der Auftragsabwicklung eines Werks war die Klärung technischer Rückfragen des Kunden Sache „des Vertriebs und der Konstruktion“. Beide hatten die Kundenmail. Der Vertrieb wartete auf die technische Einschätzung, die Konstruktion wartete auf die kommerzielle Vorgabe. Die Mail lag in beiden Postfächern, und beide waren im Recht, nichts zu tun. Der Kunde bekam nach Tagen eine Antwort, weil er ein zweites Mal geschrieben hatte, diesmal an die Geschäftsführung.

Die Kosten dieses Vorgangs waren nicht die Bearbeitungszeit, sondern die Liegezeit, die Eskalation, das Gespräch der Geschäftsführung mit beiden Bereichen und das Vertrauen des Kunden. Und der eigentliche Schaden: Beide Bereiche haben gelernt, dass Warten keine Konsequenzen hat. Beim nächsten Mal liegt die Mail wieder.

Klarheit entsteht nicht durch ein neues Organigramm, sondern entlang der Vorgänge. Ich gehe dazu in dieser Reihenfolge vor.

Erstens: Vorgänge sammeln, bei denen es hakt. Nicht alle, sondern die, bei denen in den letzten Wochen etwas liegen geblieben ist oder eskaliert wurde. Gesperrte Teile, Kundenrückfragen, Änderungsanträge, Störungen an Schnittstellen. Meist sind es weniger als ein Dutzend Typen.

Zweitens: Für jeden Typ genau eine Person benennen, die den Stab hält. Nicht eine Abteilung, nicht ein Kreis, eine Person mit Namen und Vertretung. Diese Person muss nicht alles selbst tun. Sie muss dafür sorgen, dass es getan wird, und sie ist die Adresse, wenn es nicht passiert.

Drittens: Die Befugnis mitgeben. Verantwortung ohne Entscheidungsrecht ist eine Zumutung. Wer für die Entscheidung über gesperrte Teile verantwortlich ist, muss innerhalb eines Rahmens selbst entscheiden dürfen, ohne für jedes Teil die Werkleitung zu fragen.

Viertens: Die Schnittstellen benennen. Wer liefert dem Verantwortlichen was, bis wann? Das ist der Teil, der Silos verhindert. Klar ist nicht nur, wer den Stab hält, sondern auch, wer ihn übergibt und was mitkommt.

Fünftens: Sichtbar machen. Die Zuordnung hängt dort, wo die Vorgänge entstehen, am Board in der Halle, im Ablauf im Office. Was nur in einer Datei der Personalabteilung steht, existiert im Alltag nicht.

Wenn ich Verantwortung auf eine Person zuspitze, kommt fast immer der Einwand: „Dann haben wir einen Schuldigen, wenn es schiefgeht.“ Der Einwand verrät etwas über die Kultur, nicht über das Vorgehen.

Verantwortung ist nicht Schuld. Verantwortung heisst, dass jemand die Sache im Blick hat und meldet, wenn sie nicht funktioniert. Wenn ein Verantwortlicher scheitert, weil ihm die Mittel fehlten oder eine Schnittstelle nicht geliefert hat, ist das keine Schuld, sondern eine Information. Diese Information bekommen Sie nur, wenn es jemanden gibt, der sie liefern kann. Bei geteilter Zuständigkeit bekommen Sie sie nie, weil jeder mit dem Finger auf den anderen zeigt.

Die Führungsaufgabe dabei ist, mit dem ersten Scheitern richtig umzugehen. Wenn der Verantwortliche für gesperrte Teile beim ersten Fehlentscheid vorgeführt wird, übernimmt niemand mehr die nächste Verantwortung. Wenn er stattdessen gefragt wird, was ihm gefehlt hat, und das Fehlende beschafft wird, wächst die Bereitschaft, den Stab zu nehmen.

Nehmen Sie den einen Vorgang, der Sie diese Woche am meisten geärgert hat. Fragen Sie in der Runde der Beteiligten eine einzige Frage: „Wer hält bei diesem Vorgang den Stab, vom Anfang bis zum Ende?“ Wenn die Antwort länger als ein Satz ist, haben Sie die Ursache gefunden.

Dann klären Sie es an diesem einen Vorgang: eine Person, eine Vertretung, ein Entscheidungsrahmen, die Schnittstellen dazu. Schreiben Sie es dorthin, wo der Vorgang entsteht. Und schauen Sie in zwei Wochen nach, ob die Palette noch steht.

Sie werden feststellen, dass die Beteiligten das nicht als Belastung erleben, sondern als Entlastung. Nichts ist anstrengender, als für alles ein bisschen zuständig zu sein und nie zu wissen, ob man gerade dran ist.