Was eine Geschäftsführung in einer Frühschicht lernt, lernt sie in keinem Bericht

Ein Bericht entsteht in mehreren Stufen. Der Schichtführer trägt ein, was er weiss und was ihn nicht in Erklärungsnot bringt. Der Abteilungsleiter fasst zusammen und rundet. Die Werkleitung wählt aus, was für die Geschäftsführung relevant ist. Auf jeder Stufe geht Information verloren, und zwar nicht zufällig. Es verschwindet vor allem das Unangenehme, das Unerklärte und das Kleine.

Dazu kommt die Zeitachse. Der Bericht zeigt den Monat. Die Störung dauert zwanzig Minuten. Der fehlende Rohstoff blockiert einen Vormittag. Der Stapler, der jedes Mal zu spät kommt, kostet ein paar Minuten je Auftrag. In der Monatssumme heisst das alles „Verfügbarkeit unter Ziel". Was Sie daraus lernen: nichts, was Sie nicht schon wussten.

Und schliesslich fehlt dem Bericht das, was ich die Nebengeräusche nenne. Der Ton, in dem der Einrichter mit der Instandhaltung spricht. Die Frage, die der junge Kollege nicht stellt. Der Zettel, der neben dem offiziellen Standard hängt, weil der offizielle nicht passt. All das steht in keinem Report, und all das entscheidet darüber, ob Ihre Strategie im Werk ankommt.

Der Schichtbeginn ist die ehrlichste halbe Stunde des Tages. Beobachten Sie, in dieser Reihenfolge:

• Die Übergabe. Findet sie statt? Mündlich, schriftlich, gar nicht? Wer spricht mit wem, und wer geht einfach los?
• Den ersten Auftrag. Läuft der, der auf dem Plan steht? Wenn nicht: Wer hat entschieden, und woher wusste er, was stattdessen zu tun ist?
• Den Materialstand. Steht das Material für die ersten Stunden bereit, oder beginnt die Schicht mit Suchen und Telefonieren?
• Die Maschinen. Wie viele laufen sofort an, wie viele brauchen einen Kniff, den nur eine Person kennt?
• Die Tafel. Hängt sie, ist sie aktuell, schaut jemand hin?

In einem Werk mit mehreren Montagelinien sass ich mit einem Geschäftsführer bei der Frühschicht, der seit Jahren die Liefertreue im Bericht las und nicht verstand, warum sie nicht stieg. In der ersten halben Stunde sah er, dass zwei von drei Linien mit einem anderen Auftrag begannen als geplant, weil die Stückliste nicht vollständig kommissioniert war. Der Schichtführer hatte einen eigenen Umlaufplan im Kopf, der besser funktionierte als das System. Im Bericht stand dazu: „Planabweichung, Ursache Logistik". Der Bericht hatte recht. Er hatte nur nichts erklärt.

Ab der zweiten Stunde wird es ruhiger, und jetzt beginnt der eigentlich lehrreiche Teil. Die Störungen des Anfangs sind abgearbeitet, der Betrieb läuft, und Sie sehen den Normalzustand. Der Normalzustand ist der Ort, an dem Verschwendung wohnt, denn er fällt niemandem mehr auf.

Zählen Sie Wege. Wie oft verlässt jemand seinen Arbeitsplatz, um etwas zu holen, zu fragen, zu suchen? Zählen Sie Wartezeiten. Wie oft steht jemand, weil der vorgelagerte Schritt nicht fertig ist, weil ein Freigabestempel fehlt, weil das Prüfmittel gerade woanders ist? Zählen Sie Doppelarbeit. Wird etwas ins Terminal getippt und zusätzlich auf einen Zettel geschrieben? Die sieben Verschwendungsarten aus dem Toyota-Produktionssystem sind kein Lehrbuchwissen, sondern ein Sehraster. Wer sie kennt, sieht sie plötzlich überall.

Und sprechen Sie. Nicht als Chef, der Fragen prüft, sondern als jemand, der etwas nicht versteht. „Warum machen Sie das so?" ist die wertvollste Frage des Tages, wenn sie ehrlich gemeint ist. Die Antworten sind fast immer klug. Die Leute an der Linie wissen, warum der Prozess hakt. Sie wurden nur seit Jahren nicht gefragt, oder sie haben es gesagt und nichts ist passiert.

Hier kommt der Teil, den die wenigsten erwarten. Die Frühschicht verändert nicht nur Ihr Bild vom Werk. Sie verändert das Bild, das das Werk von Ihnen hat.

Eine Geschäftsführung, die um sechs Uhr mit Sicherheitsschuhen am Band steht und bis zum Schichtende bleibt, sendet eine Botschaft, die keine Ansprache ersetzen kann: Das hier ist mir wichtig. Ich will es verstehen. Die Wirkung hält allerdings nur, wenn zwei Dinge stimmen. Erstens, Sie bleiben wirklich. Wer nach zwei Stunden zum nächsten Termin geht, hat eine Besichtigung gemacht, und die Leute wissen das. Zweitens, Sie handeln danach sichtbar. Dazu gleich mehr.

Es gibt noch eine dritte Wirkung, auf Sie selbst. Nach einer vollen Schicht sind Sie müde, Ihre Füsse tun weh, und Sie haben ein Gefühl dafür, was es heisst, acht Stunden lang bei jeder Störung mitzuschwingen. Dieses Gefühl macht Sie zu einer anderen Führungskraft. Es macht Ihre Entscheidungen über Taktzeiten, Personalstärke und Schichtmodelle nicht weicher, aber ehrlicher.

Eine Frühschicht als Geschäftsführung ist keine Improvisation. Ein paar Regeln haben sich bei mir bewährt:

• Ankündigen, aber knapp. Die Werkleitung muss es wissen, die Linie sollte es wissen. Was Sie vermeiden müssen: eine Woche Vorbereitung, in der die Linie aufgeräumt, die Tafel aktualisiert und der schwierige Kollege in den Urlaub geschickt wird. Sagen Sie klar, dass Sie den Alltag sehen wollen, nicht die Vorführung.
• Eine Linie, eine Schicht, ganz. Nicht drei Bereiche an einem Vormittag. Tiefe schlägt Breite.
• Ohne Gefolge. Kein Werkleiter, der jeden Befund sofort erklärt. Wenn Sie jemanden mitnehmen, dann jemanden, der schweigen kann.
• Notizbuch, kein Laptop. Schreiben Sie auf, was Sie sehen, nicht, was Sie daraus schliessen. Die Schlüsse kommen später.
• Keine Entscheidungen vor Ort. Der Reflex, sofort etwas anzuordnen, ist stark. Widerstehen Sie. Ein Chef, der am Band Anweisungen gibt, untergräbt den Schichtführer und lernt nichts mehr, weil alle nur noch auf die nächste Anweisung warten.

Wer diese Regeln einhält, hat am Schichtende eine Liste von Beobachtungen, die kein Bericht liefern konnte. Und das ist der Rohstoff für den eigentlich wichtigen Schritt.

Die Frühschicht ist wertlos, wenn danach nichts geschieht. Schlimmer als wertlos: Sie beschädigt Vertrauen. Die Leute haben Ihnen gezeigt, was hakt. Wenn drei Wochen später alles ist wie vorher, haben sie gelernt, dass auch die Anwesenheit der Geschäftsführung nichts ändert. Das ist die teuerste Lektion, die ein Werk lernen kann.

Deshalb gehört zur Frühschicht ein klarer Nachlauf. Innerhalb weniger Tage sprechen Sie mit der Werkleitung über das, was Sie gesehen haben, ohne Vorwurf, mit der Frage, was davon bekannt war und was nicht. Sie wählen zwei oder drei Dinge aus, die kurzfristig lösbar sind, und lassen sie lösen. Und Sie gehen zurück an die Linie, um zu sagen, was daraus geworden ist. Nicht per Rundmail. Persönlich, an derselben Linie, bei derselben Schicht.

Die grossen Befunde, etwa dass die Planung nicht zum Materialfluss passt, gehören in ein strukturiertes Vorgehen, etwa eine Wertstromanalyse oder ein Programm im Shopfloor-Management. Aber die kleinen Befunde, das fehlende Prüfmittel, der Stapler, der Zettel neben dem Standard: Die lösen Sie sofort. Sie sind der Beweis, dass Hinschauen etwas bewirkt. Und dieser Beweis ist der Grund, warum die nächste Frühschicht noch ehrlicher wird als die erste.