Warum Veränderung im mittleren Management stecken bleibt

Stellen Sie sich einen Abteilungsleiter in der Fertigung vor, seit vielen Jahren im Werk, aus der Linie aufgestiegen. Er hat in dieser Zeit mehrere Programme kommen und gehen sehen. Jedes hatte einen Namen, einen Auftakt, ein Plakat. Jedes verlangte von ihm Zeit, die er nicht hatte. Und bei jedem war nach einer Weile die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung weitergezogen, während er mit den Resten dastand.

Jetzt kommt das nächste. Er hört die Ankündigung und rechnet im Kopf: Was kostet mich das an Stunden? Wer im Team wird sich querstellen? Wie lange dauert es diesmal, bis es niemanden mehr interessiert? Das ist kein Zynismus. Das ist Erfahrung, und sie ist rational.

Dazu kommt der Rollenkonflikt. Nach oben soll er das Vorhaben vertreten. Nach unten soll er glaubwürdig bleiben bei Leuten, mit denen er jahrelang Schulter an Schulter gearbeitet hat. Wenn das Vorhaben in der Linie auf Ablehnung stösst, muss er sich entscheiden, wessen Sprache er spricht. Die meisten wählen die Linie, weil sie dort jeden Tag sind. Und das Vorhaben wird zu etwas, das man „mitmacht", nicht zu etwas, das man führt.

Wenn Veränderung in der Mitte stecken bleibt, finde ich fast immer eine Kombination dieser Ursachen:

• Keine Beteiligung an der Entscheidung. Das Vorhaben wurde oben entworfen, oft mit externer Hilfe, und der Mitte als fertig übergeben. Sie soll etwas tragen, das sie nicht mitgebaut hat. Das funktioniert bei einfachen Anweisungen, nicht bei Veränderungen, die Haltung verlangen.
• Keine Zeit. Das Tagesgeschäft läuft weiter, vollständig. Das Vorhaben kommt obendrauf. In der Praxis heisst das: Es wird gemacht, wenn nichts anderes brennt, und es brennt immer etwas.
• Kein Können. Ein Schichtführer, der eine Regelrunde am Board moderieren soll, hat das nie gelernt. Er hat gelernt, Probleme selbst zu lösen, nicht, ein Team dazu zu bringen, sie sichtbar zu machen. Das ist eine andere Fähigkeit, und niemand hat sie ihm beigebracht.
• Kein Rückhalt, wenn es schwierig wird. Der Abteilungsleiter setzt das Vorhaben um, stösst auf Widerstand, eskaliert nach oben, und bekommt zu hören, er solle das schon hinkriegen. Beim nächsten Mal eskaliert er nicht mehr. Er lässt es laufen.

Ein Konzernwerk führte ein Shopfloor-Management ein, das auf dem Papier vorbildlich war: Kaskade der Boards, Kennzahlen, Eskalationswege. Nach einem halben Jahr fanden die Runden statt, aber sie dauerten wenige Minuten, niemand nannte Probleme, und die Massnahmenlisten waren leer. Im Gespräch mit den Meistern kam heraus: Sie hatten nie gelernt, die Runde zu führen, sie hatten keine Zeit, Massnahmen nachzuverfolgen, und die eine Eskalation, die sie gewagt hatten, war ohne Antwort geblieben. Das System war intakt. Nur die Menschen darin hatten aufgegeben.

Die häufigste Reaktion der Geschäftsleitung, wenn ein Vorhaben in der Mitte hängt, ist Nachdruck. Deutlichere Ansagen, engere Nachverfolgung, manchmal Konsequenzen. Das wirkt kurz und schadet lang.

Unter Druck liefert die Mitte, was gemessen wird. Wenn die Anzahl durchgeführter Regelrunden gemessen wird, finden Regelrunden statt. Wenn ausgefüllte Boards gemessen werden, sind die Boards ausgefüllt. Was nicht entsteht, ist das, worum es ging: Probleme, die sichtbar werden, und Teams, die sie lösen. Sie bekommen Form ohne Inhalt, und die Form wird mit der Zeit zur Belastung, die alle gemeinsam ablehnen.

Schlimmer noch: Druck bestätigt der Mitte genau das Bild, das sie von Veränderungsvorhaben hat. Es ist etwas, das oben will und unten aushalten muss. Der Abteilungsleiter, der eigentlich einen guten Grund gesehen hätte, sich das Vorhaben zu eigen zu machen, hat jetzt einen besseren Grund, es als Anweisung zu behandeln. Und Anweisungen führt man aus, ohne sie zu tragen.

Der wirksamste Schritt liegt früher, als die meisten denken. Er liegt vor der Entscheidung.

Wenn die Geschäftsleitung ein Vorhaben erwägt, ist die Mitte der erste Gesprächspartner, nicht der letzte Empfänger. Nicht in Form einer Information, sondern in Form einer Arbeit: Was ist das Problem, das wir lösen wollen? Wie zeigt es sich in Ihrem Bereich? Was würde helfen, was nicht? Diese Gespräche kosten Wochen. Sie sparen Jahre.

Das heisst nicht, dass die Mitte alles entscheidet. Die Richtung setzt die Geschäftsleitung. Aber die Ausgestaltung, das Wie in der jeweiligen Abteilung, gehört in die Hände derer, die es tragen. Ein Shopfloor-Management, dessen Board-Struktur die Meister selbst entworfen haben, sieht in jeder Halle ein bisschen anders aus und wird in jeder Halle gelebt. Eines, das als Vorlage aus der Zentrale kommt, sieht überall gleich aus und lebt nirgends.

Hoshin Kanri kennt dafür den Begriff des Catchball: Ziele werden nicht verkündet, sondern zwischen den Ebenen hin- und hergespielt, bis jede Ebene sie in ihre Sprache übersetzt hat und sagen kann, was sie dazu beiträgt. Das ist kein Ritual. Es ist die Art, wie Verantwortung entsteht.

Wenn die Mitte eingebunden ist, bleiben drei Dinge, die nur die Geschäftsführung und die Werkleitung geben können.

Zeit. Wer einem Abteilungsleiter ein Vorhaben gibt, muss ihm etwas wegnehmen. Eine Berichtspflicht, eine Sitzung, eine Aufgabe, die jemand anderes übernimmt. Wenn nichts wegfällt, ist das Vorhaben faktisch als Freizeitbeschäftigung ausgeschrieben, und so wird es behandelt.

Können. Die Fähigkeit, ein Team durch Veränderung zu führen, eine Regelrunde zu moderieren, mit Widerstand umzugehen, ist erlernbar, aber sie kommt nicht von selbst. Sie braucht Training, das nah am Alltag ist, und Begleitung in den ersten Wochen, in denen es holprig läuft. Ein Meister, dem jemand nach seiner dritten Regelrunde eine Rückmeldung gibt, lernt mehr als in jedem Seminar.

Rückhalt. Wenn die Mitte eskaliert, muss oben etwas passieren, und zwar sichtbar. Eine Eskalation, die beantwortet wird, erzeugt die nächste. Eine, die verhallt, ist die letzte. Das gilt auch für Konflikte mit anderen Bereichen: Wenn der Abteilungsleiter Fertigung mit dem neuen Ablauf beim Vertrieb aneckt, braucht er eine Werkleitung, die den Konflikt aufnimmt, nicht eine, die ihm sagt, er solle sich mit dem Kollegen einigen.

Ich habe Werke erlebt, in denen dieselbe Ebene, die jahrelang als Bremse galt, zum Träger der Veränderung wurde. Der Unterschied lag nie an den Personen. Er lag daran, wie sie behandelt wurden.

Dort, wo es gelungen ist, hatte die Geschäftsleitung drei Dinge getan. Sie hatte die Mitte früh eingebunden und ihr echte Gestaltungsmacht gegeben. Sie hatte ihr Zeit verschafft, Können vermittelt und Eskalationen beantwortet. Und sie hatte die Erfolge der Mitte sichtbar gemacht, nicht die eigenen. Wenn der Meister, der die erste funktionierende Regelrunde aufgebaut hat, das vor der Geschäftsleitung vorstellen darf, und nicht der Projektleiter, dann hat sich etwas verschoben.

Die mittlere Führungsebene ist die einzige Ebene, die jeden Tag beides sieht: die Strategie und die Linie. Sie weiss, was oben gewollt ist, und sie weiss, was unten geht. Wer sie zum Empfänger macht, verschenkt dieses Wissen. Wer sie zum Gestalter macht, hat den kürzesten Weg von der Entscheidung zur Wirkung, den ein Werk kennt.