Wie Sie Menschen führen, die Ihnen nicht unterstellt sind

Laterale Führung heisst: Einfluss nehmen auf Menschen, die nicht Ihnen unterstellt sind. Sie können nicht befördern, nicht abmahnen, keine Ziele vorgeben. Was Ihnen bleibt, sind drei Hebel: Verständigung, Vertrauen und Macht im Sinne von Einfluss über Wissen, Beziehungen und Rückendeckung.

Das klingt nach weniger, ist aber oft mehr. Eine Anordnung erzeugt Gehorsam, solange jemand kontrolliert. Eine Überzeugung erzeugt Verhalten, das auch ohne Kontrolle bleibt. Wer lateral führt, muss jeden Schritt so bauen, dass die Beteiligten ihn selbst wollen. Das ist anstrengender, aber die Ergebnisse halten.

Die Kehrseite: Laterale Führung funktioniert nur, wenn die formale Führung sie will. Eine Lean-Managerin, deren Werkleiter im Zweifel immer der Produktion Recht gibt, hat keinen Hebel. Sie hat einen Titel.

In den Werken, die ich kenne, scheitern Lean-Manager, Projektleiter und Prozessverantwortliche fast immer an denselben Stellen:

• Der Auftrag ist unklar. „Bring uns Lean bei" ist kein Auftrag. Es fehlt, welches Problem gelöst werden soll, bis wann, und woran man erkennt, dass es gelöst ist.
• Die Rückendeckung ist nur behauptet. Die Geschäftsleitung sagt, das Thema sei wichtig. Wenn Produktion und Lean-Manager sich streiten, gewinnt die Produktion, weil sie liefert.
• Die Rolle sitzt zu tief. Eine Stabsstelle unter dem Produktionsleiter kann die Produktion nicht verändern. Sie ist Teil davon.
• Die Person wird zum Feuerwehrmann. Weil sie keinen eigenen Bereich hat, wird sie für alles eingesetzt, was gerade brennt. Nach einem Jahr hat sie viele Feuer gelöscht und nichts verändert.
• Sie arbeitet allein. Ohne Verbündete in der Linie bleibt sie die Person, die von aussen kommt und etwas will.

Ein Werk mit mehreren Fertigungsbereichen hatte einen erfahrenen Lean-Manager eingestellt, mit gutem Ruf aus einem anderen Unternehmen. Nach anderthalb Jahren war er frustriert und die Werkleitung enttäuscht. In den Gesprächen zeigte sich: Er hatte nie einen konkreten Auftrag bekommen, sass organisatorisch unter der Produktionsleitung und wurde in jeder Eskalation übergangen. Nicht die Person war falsch. Die Konstruktion war es.

Wer eine laterale Rolle schafft, übernimmt Pflichten. Ohne sie ist die Stelle Dekoration. Aus meiner Erfahrung sind es diese fünf:

Ein klarer Auftrag. Welches Problem, welcher Bereich, welches Ergebnis, welcher Zeitraum. Schriftlich, in einem Satz, den auch der Schichtführer versteht. „Die Durchlaufzeit in der Montage soll sinken, ohne dass die Qualität leidet, und wir wollen in einem halben Jahr sehen, ob das gelingt."

Eine Bühne. Die laterale Rolle braucht einen festen Platz in der Regelkommunikation: im Führungskreis, im wöchentlichen Werksmeeting, im Shopfloor-Meeting. Nicht als Gast, sondern als Mitglied mit eigenem Tagesordnungspunkt.

Eine Eskalationsregel. Was passiert, wenn Linie und laterale Rolle sich nicht einig sind? Wer entscheidet, in welcher Frist, und wie wird die Entscheidung mitgeteilt? Ohne diese Regel entscheidet immer die Trägheit.

Sichtbare Rückendeckung. Der Werkleiter, der beim Gemba Walk neben der Lean-Managerin steht und ihre Fragen stellt, sagt mehr als jede Ansprache. Rückendeckung ist eine Handlung, kein Satz.

Schutz vor Feuerwehreinsätzen. Die Werkleitung muss Nein sagen, wenn die laterale Rolle für das Tagesgeschäft abgezogen werden soll. Sonst ist der Auftrag in wenigen Wochen unter Dringlichkeiten begraben.

Die andere Hälfte liegt bei der Person in der Rolle. Ich habe im Lauf der Jahre gelernt, dass Einfluss ohne Weisung aus wenigen, immer gleichen Quellen kommt.

Aus Nutzen. Wer dem Schichtführer heute ein Problem löst, das ihn seit Monaten nervt, darf morgen etwas von ihm wollen. Beginnen Sie mit dem, was die Linie braucht, nicht mit dem, was das Programm vorsieht.

Aus Präsenz. Lateral führen kann man nicht aus dem Büro. Wer täglich an der Linie oder in der Auftragsabwicklung ist, kennt die Probleme, bevor sie eskalieren, und ist ein Gesicht, kein Absender.

Aus Daten. Meinung gegen Meinung verliert die Person ohne Weisungsbefugnis. Ein gemessener Wertstrom, eine gezählte Liegezeit, ein Foto vom Zwischenlager verschiebt das Gespräch von „Ich finde" zu „Wir sehen".

Aus Verbündeten. Suchen Sie in jedem Bereich die eine Person, die ohnehin verbessern will. Mit ihr bauen Sie den Pilot. Ihr Erfolg ist Ihr Argument gegenüber den anderen.

Aus Verlässlichkeit. Wer zusagt, morgen wiederzukommen, kommt morgen wieder. In einem Werk ist das die Währung, an der man gemessen wird.

Irgendwann kommt in fast jedem Werk der Vorschlag, der Lean-Rolle doch disziplinarische Befugnis zu geben. Man könnte die KVP-Koordinatoren in den Bereichen ihr unterstellen, oder gleich eine eigene Abteilung schaffen.

Ich rate meistens davon ab. Sobald die laterale Rolle eine eigene Linie hat, wird sie zu einer weiteren Abteilung mit eigenen Interessen. Die Produktion sieht Verbesserung dann als etwas, das „die von Lean" machen, nicht als eigene Aufgabe. Genau das Gegenteil dessen, was ein Verbesserungssystem braucht.

Die bessere Lösung ist, die Verantwortung für Verbesserung dort zu lassen, wo die Arbeit ist, in der Linie, und die laterale Rolle als Befähiger, Methodengeber und kritischen Spiegel zu stärken. Das verlangt von der Werkleitung, dass sie Verbesserung zur Führungsaufgabe jeder Linienführungskraft macht und das auch einfordert. In Zielgesprächen, in der Regelkommunikation, beim Gemba Walk.

Wenn Sie eine laterale Rolle haben oder eine schaffen wollen, prüfen Sie diese Fragen ehrlich:

• Kann die Person in einem Satz sagen, welches Problem sie bis wann lösen soll?
• Sitzt sie in einem Gremium, in dem sie regelmässig berichtet und gehört wird?
• Gibt es eine Regel, wer bei Konflikten mit der Linie entscheidet?
• War die Werkleitung in den letzten Wochen sichtbar mit ihr an der Linie?
• Hat sie mindestens einen Verbündeten in jedem Bereich, den sie verändern soll?
• Wurde sie zuletzt für Tagesgeschäft abgezogen, und wer hat das erlaubt?

Wenn Sie mehr als zwei dieser Fragen mit Nein beantworten, liegt das Problem nicht bei der Person. Es liegt in der Konstruktion. Und die kann nur die Werkleitung ändern.