Der KVP-Briefkasten ist der Ort, an dem gute Ideen sterben

Betrachten Sie den Vorschlagsweg einmal als Prozess, so wie Sie einen Fertigungsauftrag betrachten würden. Ein Formular wird ausgefüllt, eingeworfen, gesammelt, an einen Ausschuss weitergegeben, dort in einer Sitzung besprochen, bewertet, an eine Fachabteilung zur Prüfung gegeben, zurückgemeldet, entschieden, vielleicht prämiert, irgendwann umgesetzt. Jeder Schritt hat Wartezeit. Die meisten Schritte haben keine Frist.

Im Lean-Vokabular ist das ein Wertstrom mit fast nur Liegezeit. Die Idee selbst braucht Minuten. Der Weg braucht Monate. Und an keiner Stelle sieht die Person, die die Idee hatte, wo sie gerade liegt.

Dazu kommt die Bewertung. Ausschüsse tendieren dazu, Ideen zu prüfen, statt sie auszuprobieren. Sie fragen nach Wirtschaftlichkeit, Nebenwirkungen, Zuständigkeit. Eine kleine Verbesserung am Arbeitsplatz überlebt diese Prüfung selten, weil ihr Nutzen zu klein ist, um sich zu rechnen, und zu konkret, um von Leuten beurteilt zu werden, die nicht dort arbeiten.

Eine Verbesserungsidee aus der Linie oder aus dem Büro hat drei Bedürfnisse. Sie will gehört werden, sie will schnell probiert werden, und sie will, dass die Person, die sie hatte, das Ergebnis sieht.

Gehört werden heisst: Jemand, der Entscheidungen treffen kann, nimmt sie am selben Tag zur Kenntnis. Nicht ein Formular, sondern eine Person. Schnell probiert werden heisst: Wenn die Idee klein ist, wird sie diese Woche ausprobiert, ohne Antrag. Wenn sie gross ist, bekommt sie einen Termin und einen Namen, der dafür sorgt. Das Ergebnis sehen heisst: Die Person erfährt, ob es geklappt hat, und wenn nicht, warum.

Das alles leistet ein Briefkasten nicht. Es leistet aber ein einfaches Board am Arbeitsplatz, mit drei Spalten: Idee, in Umsetzung, erledigt. Und ein kurzer fester Moment jede Woche, in dem das Team mit seiner Führungskraft davorsteht.

Ein Werk mit mehreren Montagelinien hatte ein prämiertes Vorschlagswesen, das kaum jemand nutzte. Die Werkleitung wollte es beleben und dachte an höhere Prämien. Wir haben stattdessen in einem Bereich ein Ideenboard neben dem Shopfloor-Board aufgehängt und die Regel vereinbart: Jede Idee, die das Team selbst umsetzen kann, wird ohne Rückfrage umgesetzt. Alles andere bringt die Teamleitung innerhalb der Woche zu jemandem, der entscheiden kann, und meldet die Antwort zurück.

In den ersten Wochen kamen Ideen, die niemand im Ausschuss je gesehen hätte. Eine Halterung für ein Werkzeug, das ständig herunterfiel. Ein anderer Ort für den Abfallbehälter, damit der Weg kürzer ist. Eine Umstellung der Reihenfolge beim Verpacken. Jede einzelne war klein. Zusammen veränderten sie den Arbeitsplatz, und vor allem veränderten sie die Haltung. Die Leute sahen, dass ihre Idee am Dienstag an der Wand hing und am Freitag umgesetzt war.

Der Briefkasten hing noch ein paar Monate an der Säule. Dann hat ihn jemand abgeschraubt. Es hatte ihn niemand mehr gebraucht.

Kontinuierliche Verbesserung ist keine Abteilung und kein System. Sie ist eine Führungsaufgabe, die jeden Tag stattfindet oder gar nicht. Der Teamleiter, der beim Rundgang fragt, was heute genervt hat, bekommt mehr Ideen als jeder Briefkasten. Die Bereichsleiterin im Office, die in der Wochenrunde fragt, welcher Vorgang diese Woche unnötig lange gedauert hat, ebenso.

Das verlangt etwas, das in vielen Werken nicht vorgesehen ist: Zeit. Eine Führungskraft, die von Sitzung zu Sitzung läuft, hat keinen Moment für die Idee des Einrichters. Und es verlangt Haltung. Die Idee ernst zu nehmen, auch wenn sie unvollständig ist. Nicht zu erklären, warum es nicht geht, sondern zu fragen, wie man es probieren könnte.

Im PDCA-Zyklus nach Deming steckt genau das: planen, tun, prüfen, anpassen. Der Briefkasten bleibt beim Planen stehen. Das Board am Arbeitsplatz läuft den ganzen Kreis.

Viele Vorschlagssysteme sind um die Prämie herum gebaut. Das hat Folgen, die kaum jemand beabsichtigt hat.

• Kleine Ideen werden nicht eingereicht, weil sich der Aufwand nicht lohnt. Genau die kleinen Ideen sind aber die, die den Alltag verbessern.
• Ideen werden zurückgehalten, bis sie gross genug für eine Prämie sind. Verbesserung wird zum Sammelspiel.
• Die Bewertung wird zum Streitpunkt. Wer entscheidet, wie viel eine Idee wert ist, und warum bekommt der Kollege mehr?
• Ideen, die im Team entstanden sind, bekommen einen einzelnen Einreicher. Das erzeugt Neid statt Zusammenarbeit.

Ich bin nicht gegen Anerkennung. Aber die wirksamste Anerkennung für eine Idee ist, dass sie umgesetzt wird und dass die Person das sieht. Wenn Sie Prämien behalten wollen, dann für das Team, nicht für den Einzelnen, und für die Umsetzung, nicht für das Einreichen.

Sie müssen das Vorschlagswesen nicht abschaffen, um anzufangen. Wählen Sie einen Bereich, in der Halle oder im Büro. Hängen Sie ein einfaches Board auf. Vereinbaren Sie, dass die Teamleitung jede Woche davorsteht. Legen Sie fest, was das Team selbst entscheiden darf, und machen Sie diesen Rahmen grosszügig.

Dann schauen Sie nach einigen Wochen, was an der Wand hängt. Sie werden Ideen sehen, von denen Sie nicht wussten, dass es das Problem dahinter gibt. Und Sie werden Leute sehen, die wieder anfangen zu erzählen, was ihnen auffällt. Das ist der Moment, in dem Verbesserung im Werk beginnt. Nicht in einem Kasten, sondern in einem Gespräch.