Die ersten 90 Tage nach dem Audit entscheiden über alles

Ein Audit erzeugt Aufmerksamkeit. Schichtführer, Sachbearbeitende und Meister haben Fragen beantwortet, Abläufe gezeigt, Probleme benannt. Sie haben etwas von sich preisgegeben. Jetzt schauen sie hin: Passiert damit etwas? Oder war es wieder eine Übung für den Bericht?

Diese Aufmerksamkeit hält nicht lange. Wenn nach dem Audit Wochen vergehen, ohne dass sich etwas Spürbares ändert, kippt sie in Gleichgültigkeit. Und Gleichgültigkeit ist für jedes Lean- und Change-Vorhaben teurer als offener Widerstand. Widerstand können Sie bearbeiten. Gleichgültigkeit müssen Sie erst wieder aufbrechen.

Deshalb geht es in den ersten 90 Tagen nicht darum, möglichst viele Befunde abzuarbeiten. Es geht darum, zu beweisen, dass Befunde in diesem Haus Konsequenzen haben. Das schafft man mit wenigen, gut gewählten Schritten, nicht mit einer langen Liste.

Der häufigste Fehler nach einem Audit ist, den Bericht direkt in einen Massnahmenplan zu übersetzen. Zwanzig Befunde werden zu zwanzig Massnahmen, jede bekommt einen Verantwortlichen und ein Datum. Auf dem Papier wirkt das entschlossen. In der Praxis verteilt es die Energie so dünn, dass nirgends etwas Sichtbares entsteht.

Ich mache es anders. In der ersten Woche sitze ich mit Geschäftsführung und Werkleitung zusammen und stelle drei Fragen:

• Welche zwei bis drei Befunde bewegen tatsächlich Durchlaufzeit, Liefertreue oder Qualität?
• Wo davon können Menschen im Werk oder im Office innerhalb weniger Wochen eine Veränderung sehen?
• Was streichen wir bewusst, obwohl es im Bericht steht?

Die dritte Frage ist die wichtigste. Was Sie nicht anfassen, müssen Sie auch benennen. Sonst bleibt bei den Beteiligten das Gefühl, dass alles offen ist und nichts entschieden. Ein klares „Das machen wir jetzt nicht, und zwar deshalb" ist oft mehr wert als eine weitere Massnahme.

Ein Quick Win ist nicht die einfachste Massnahme aus dem Bericht. Er ist die Massnahme, die drei Bedingungen erfüllt: Die Betroffenen sehen die Veränderung ohne Erklärung. Sie lässt sich ohne grosse Investition und ohne IT-Projekt umsetzen. Und sie liegt an einer Stelle, über die im Werk ohnehin geredet wird.

Ein Beispiel: In einem Werk mit mehreren Montagelinien hatte das Audit gezeigt, dass Aufträge lange in der Arbeitsvorbereitung liegen, weil Zeichnungsfreigaben über E-Mail laufen und niemand den Stand kennt. Der Quick Win war kein neues System, sondern eine Tafel in der Arbeitsvorbereitung mit drei Spalten und einer täglichen Abstimmung von wenigen Minuten. Nach kurzer Zeit wussten Montage und Vertrieb, welche Aufträge warum hängen. Das hat das Problem nicht gelöst, aber es hat es sichtbar gemacht, und die Montageleitung hat zum ersten Mal erlebt, dass das Office auf sie zugeht.

Wichtig: Der Quick Win muss dort liegen, wo der Schmerz am lautesten ist. Wenn die ganze Halle über fehlende Teile klagt und Sie mit einer 5S-Aktion im Lager starten, verstehen die Leute den Zusammenhang nicht. Der erste sichtbare Erfolg muss zur Geschichte passen, die das Werk sich selbst erzählt.

Nach der Entscheidung kommt der Moment, in dem viele Führungsteams eine Informationsveranstaltung ansetzen. Folien, Massnahmenplan, Zeitplan. Das ist besser als nichts, aber es reicht nicht. Wer nur informiert wird, bleibt Zuschauer.

Ich beziehe die Menschen, die den Quick Win umsetzen sollen, in die Gestaltung ein. Nicht in die Frage, ob er umgesetzt wird, das ist entschieden. Sondern in die Frage, wie. Welche Spalten braucht die Tafel? Wann ist die Abstimmung? Wer moderiert, wenn der Meister im Urlaub ist? Diese Details entscheiden darüber, ob ein Standard gelebt wird oder ob er in drei Wochen verstaubt.

Das gilt am Shopfloor genauso wie im Office. Sachbearbeitende in der Auftragsabwicklung haben oft sehr genaue Vorstellungen davon, wo ihre Zeit verloren geht. Wer sie fragt, bekommt nicht nur bessere Lösungen, sondern auch Menschen, die hinter der Lösung stehen, weil sie ihre eigene ist.

Ein Projektplan mit Meilensteinen wirkt professionell, aber er hält die Umsetzung nicht am Leben. Was sie am Leben hält, ist ein Rhythmus: eine kurze, feste Abstimmung, die nicht ausfällt, auch wenn es hektisch wird.

In den ersten 90 Tagen empfehle ich zwei Ebenen. Eine wöchentliche Runde der Umsetzer, kurz, am Ort des Geschehens, mit der einzigen Frage: Was hindert uns diese Woche? Und alle paar Wochen eine Runde mit Geschäftsführung und Werkleitung, in der nicht Berichte vorgelesen werden, sondern Hindernisse entschieden werden. Ein Lieferant, der nicht mitzieht. Eine Freigabe, die in der Konzernzentrale hängt. Eine Schnittstelle, die sich weigert.

Die Führung hat in dieser Phase eine einzige Aufgabe: Hindernisse räumen. Nicht Fortschritt kontrollieren, nicht Folien bewerten. Wenn die Werkleitung sichtbar Steine aus dem Weg räumt, versteht das Werk, dass es ernst gemeint ist. Das ist der eigentliche Hebel der ersten 90 Tage.

Ein Quick Win, den niemand bemerkt, ist keiner. Deshalb gehört zu den ersten 90 Tagen ein Moment, in dem das Werk sieht, was anders ist. Kein Fest, keine Broschüre. Ein Rundgang der Geschäftsleitung an die Tafel. Ein kurzer Bericht im Shopfloor-Meeting durch die Leute, die es gemacht haben. Ein Vorher-Nachher-Foto am Schwarzen Brett.

Dabei geht es nicht um Selbstlob. Es geht darum, das Muster zu setzen: Hier wird etwas erkannt, entschieden, umgesetzt, gezeigt. Wer dieses Muster einmal erlebt hat, traut dem nächsten Vorhaben eher.

Und es gehört Ehrlichkeit dazu. Wenn etwas nicht funktioniert hat, sagen Sie es. Ich habe erlebt, dass ein offen benannter Fehlversuch mehr Vertrauen gebracht hat als ein geschönter Erfolg. Die Mannschaft merkt den Unterschied sofort.

Nach 90 Tagen haben Sie im Idealfall einen sichtbaren Erfolg, einen Rhythmus, der trägt, und eine Führung, die gelernt hat, Hindernisse zu räumen. Jetzt erst ist der Zeitpunkt, den restlichen Befund wieder hervorzuholen und die nächsten zwei bis drei Themen zu wählen.

Diese Reihenfolge ist kein Umweg. Sie ist der Grund, warum die zweite und dritte Welle leichter fallen als die erste. Das Werk hat ein Verfahren gelernt, nicht nur eine Massnahme umgesetzt. Genau das unterscheidet ein Audit, das etwas bewegt, von einem Audit, das im Ordner endet.